《商业传奇》No.44 TCL：做世界的TCL？

源济

商业传奇 No.44 TCL：做世界的TCL？
“此时的鹰只有两种选择，要么等死，要么经过一个十分痛苦的更新过程150天漫长的蜕变。” 2006年6月14日，一篇《鹰的重生》震动整个TCL，乃至整个中国商界。工科出身但酷爱文史的李东生，以这篇发表在内部论坛上并最终传遍社会的文字，如同他曾使用过的电焊，灼击、熔化，再融合，开启了TCL和他本人的重生。2004年1月，法国总理府，TCL与法国汤姆逊公司正式签署合资协议。3个月后，TCL又宣布收购阿尔卡特手机业务。李东生的名字立刻传遍全球。《时代》周刊、CNN“25名最具影响力商业领袖”之一、《财富》杂志封面人物、CCTV中国经济年度人物，荣誉接踵而至。那是一个亢奋的年份。紧随着TCL，7月上汽收购韩国双龙；12月联想收购IBM公司PC业务。巧合或者非巧合，迎接李东生、柳传志、胡茂元等人的，都将是跌荡的故事。





写在前面：
没人想到，30多年前的中国小城惠州，一个叫TTK的小企业会成为今天世界级的TCL；更没人想到恢复高考后的第一批大学生中有一位“神奇”的接班企业家，开创了中国企业与众不同的并购和国际化之路。从弱小到强大，从不被看好到坚持至今、30年艰辛路，从濒临衰亡到“鹰的重生”……李东生和他的TCL告诉中国的企业：坚守梦想，始终不退场、不言败，朝着成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业而努力，便能成为了一个拥抱无尽战场的真正战士。一直关注中国品牌发展的著名经济学家吴敬琏就曾这样说过，TCL是我国改革开放中成长起来的典型企业，也是中国企业国际化的先行者，是值得深入研究、弥足珍贵的企业标本。中国企业长期在一个不完善的市场环境下运作并从事它们的经营活动，如何适应商业环境，寻找出路，TCL的历程给出了很好的解答。本月初，网易财经《亦观察》曾推出过讨论TCL如何陷入困局的文章——《TCL困局：走向迷失的救赎路》，作者认为TCL还停留在“硬件贸易差”思维里，某种程度上这种价值观已经拖累了TCL，让其走进了一种莫名的困局，特别是在互联网电视、互联网手机等“互联网”电子消费品牌大行其道的今天，TCL前进的步伐变得更加沉重起来。本期《商业传奇》我们再来梳理和浅析一遍这家中国的跨国企业如何走向成功、衰落、重获新生？李东生和他的创业团队如何经营和管理一家本土的“国际化”企业？他们的路在何方？他们如何做“一个永远不知道疲倦的追赶者”？





李东生，1957年7月出生于广东广东惠州贫困地区，祖籍广东省揭西，客家人。他是1978年恢复高考后的第一批大学生，烽火浪潮，当大家都往上层社会奔跑时，被高考“赐予”了第二次“生命”的李东生选择与别人不一样。1978年他考入华南理工大学无线电系时，他的同班同学就有包括后来的创维集团董事长黄宏生和康佳集团掌门人陈伟荣。对于当年那种穷乡生活，年轻的大学生李东生充满了各种想象，不过内心深处的他不一定想到自己会成为一名企业家。1982年他从华南理工大学毕业时，更没人会想到，这个人在过第四个本命年时，将成为影响全球彩电业乃至亚洲商业领域的家电大佬，轰动一时，名声大噪。“我毕业时甚至没有报考研究生，因为我觉得，继续专业深造不是我力所能及的，于是决定回家乡做一些实事，第一个目标是当好一名工程师。”李东生最初的人生目标，极具那个时代的色彩。





良好的创业和企业经营环境成为TCL成功的必要条件
作为中国改革开放最前沿的省份，广东一直是中国创业气氛和环境最好的地域之一。这也是30多年来，中国商业社会里诸多牛叉企业/公司诞生在这里的原因之一。譬如：华为（创始人：任正非），健力宝（创始人：李经纬），美的（创始人：何享健），中兴（创始人：侯为贵），万科（创始人：王石），爱多（创始人：胡志标），科龙（创始人：潘宁），步步高（创始人：段永平），格力（创始人：朱江洪)，太阳神（创始人：怀汉新）以及本文的TCL与李东生等等。这些都是在中国商业史上留下名字的企业或者个人。





任何大的东西，都是由小构成，TCL也不例外。TCL创立于1981年，其前身TTK是一个生产录音磁带的小公司。是在惠阳地区机械局电子科的基础上，组建的惠阳地区电子工业公司，由此开始的TCL集团的早期创业。这时候的李东生还在学校。当时也尚未有TCL品牌。1985年TCL与港资一起共同创办了TCL通讯设备，才正式启用TCL品牌。在当时TCL是中国第一个也是唯一一个只用英文名字注册的公司名称和品牌名称。至今，TCL旗下已拥有TCL集团、TCL多媒体科技、TCL通讯科技，通力电子等四家上市公司。形成多媒体、通讯、家电和部品四大产业集团，以及房地产及投资业务群，物流及服务业务群。随着1998年以后国际化起步，TCL品牌也开始踏上了国际化之路，在TTE和TCT 两个国际化项目正式运营后，TCL品牌进入了一个新的阶段。当年收购施耐德、汤姆逊和阿尔卡特，更是达到顶峰。





一个永远不知道疲倦的追赶者
有句话说，一个成功的丈夫背后离不开一个好的妻子。对于像TCL这样的地方国企来说，亦是同理。一个好的创业团队运用足够“宽拓”的眼光去正确的完成企业经营，也是当时盛行的办法。海尔与张瑞敏、健力宝与李经纬、科龙与潘宁等等。李东生与TCL似乎也是完美结合。李东生曾经这样评价自己：在TCL的工作，在行业中的形象，他是“一个永远不知道疲倦的追赶者”。当年大学毕业三年后，即成为了TCL通讯公司的总经理。虽然这个总经理的光环在外人看来很风光，但李东生明显感觉到自己太累，压力已经远远超过他的想象。入职9个月后，李东生最终还是选择了离职，成为广东惠州工业发展总公司引进部部长。不过在此位置上的三年，对于李东生来说又是一个学习、实践、提高的过程。这样以退为进的李东生，为此收益匪浅。所以回首当初的选择，李东生仍感庆幸，“我利用这个机会与各国、各地企业主管打交道，自己得到了很好的学习和锻炼，知道怎样管好一个企业了”。





李东生：只为TCL而生？
1989年惠州希望振兴电子工业，于是已经离职的李东生又作为骨干调回TCL。这一次，李再也没有走。尽管自己和自己的团队手上没什么资源，只负责TCL的香港业务，并打点他从工业发展总公司那边带回来的通力公司。时隔不久，李东生看中了陕西彩虹的彩电生产许可证和一条停产的生产线。当时李东生囊中羞涩，又拉着另外一家公司三方合资，成立惠州彩虹电子有限公司，各占三分之一股份。在TCL王牌大屏幕彩电面世后，公司利润节节直上，1995年更是突破了7000万元，最终成为中国彩电业三大巨头之一。1996年-1998年，彩电项目让TCL年盈利均在20亿元以上，有一年还达到了30多亿元的盈利。2000年TCL最终确立国内彩电领先地位。李东生被外界认为是“为TCL而生”，很多中国家庭包括笔者的家庭，都记住了一个彩电品牌“TCL王牌”。成为中国彩电史上真正的商业传奇。





被郎咸平猛烈炮轰
因为工作出色，1993年初李东生顺利担任重组后的TCL电子集团公司总经理。1996年，随着前任总裁退休，李东生登顶TCL，成为TCL集团总裁。不过，登顶TCL的李东生在1997年时肯定想不到，8年后自己将被一名叫郎咸平的香港学者猛烈炮轰，罪名是在TCL创业的过程中，“李东生由几乎身无分文演变到身家近12亿元，成为TCL改革的最大受益者……TCL发展的过程实际上是国有资产逐步流向个人的过程”。李东生则回应，“自己那时思考的就是如何改变当时TCL电子集团100%国有控股的现状，实现产权制度改革，为企业持续发展增加动力。思考的结果是：改制！”





TCL改制成功是否因为李东生的胆大与豪为？
就是这样，中国企业的大多发展形势——国有经营——被逐渐的市场化改革替换。TCL是相当的成功的一个。当然二十几年的改革中，有很多的“悲剧”发生，也有少数的像李东生这样的团队的成功者。如果不是同样的身处广东的健力宝和李经纬的遭遇值得同情，李东生和TCL的“转型”成功或许也没有如此的典型。对于郎咸平的“马后炮”，兴许更应证了李东生的胆大与豪为。但是代价是必然有的，只不过赌赢之后，一切平静如初。





将父亲房子做抵押 以区区50万操控3亿多国有资产
这个过程中，当年李东生及其团队几乎就是在豪赌：以国有资产增量作为管理层股权激励指标。李东生与惠州市政府签订了为期5年的授权经营协议：核定当时TCL净资产约为3亿元，全部归政府所有，每年企业净资产增长率不得低于10%。如增长在10%-25%，管理层可获得增长部分的15%；增长25%-40%，管理层可得增长部分30%；增长40%以上，管理层可得45%。根据上述协议，作为第一责任人，李东生需交50万元风险抵押金，且从授权经营之日起，基本工资只发50％，达到目标才能领到100％工资。由于当时现金不够，背水一战的李东生将自己和父亲的房子做了抵押。以区区50万元的抵押来操控3亿多元的国有资产，肩负重任的李东生从开始就显示出蛇吞象的胆量。这种胆识一直贯穿在TCL一连串的资本并购和企业并购活动中。

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答卷：5年TCL国有资产增长两倍多
5年后，李东生交出了一份难以想象的答卷：5年来TCL国有资产增长了两倍多。地方政府除每年分红1亿多元外，税收从1亿元增加到TCL2001年完税后的近11亿元。2004年1月，TCL集团通过与子公司TCL通讯换股，实现集团整体上市。TCL集团董事长兼总裁李东生个人持有股份市值近6亿元。对此，李东生公开强调的却是：“我个人没有那么多资产，我最大的理想是，和同事们一起，把TCL做成中国最有竞争力的世界级企业。”





做中国的“收购大王” ：TCL的战略布局？
不过让人们更加的记住TCL和李东生的却是一连贯的收购。似乎TCL深知，自己的业务不能仅仅限于大陆或者港澳等地。所以几乎与企业改制同步，李东生在彩电市场的蛇吞象并购也在有条不紊地展开。如果说收购IBM PC使得联想“一夜成名”，完成国际化；TCL的“功成”则是要显得“长路漫漫”一些。1996年，一直与TCL集团有密切合作关系的香港上市公司长城集团出现困难。为保证TCL与长城集团的长期合作，李东生试图收购“长城”，但最终被高路华以更高代价挡住。购“长城”不得，李东生马上虚晃一枪，兼并了香港老牌彩电企业陆氏集团。1997年，TCL又吞下河南美乐彩电。这次李东生采取了保留美乐品牌的策略，以针对农村市场。TCL由此开了国内彩电业兼并中保留原品牌的先河。





李东生“一个一个搞兼并”
之后，李东生大刀阔斧的扩张和并购一发难收：1997年购得内蒙彩虹、2000年兼并无锡宏美。2003年8月12日，外界猜测已久的“TCL收购乐华”的传闻又揭开谜底，TCL吞下乐华，使之成为自己的子品牌。那段时间对彩电业“华南三杰”的评价是：黄宏生“一个一个挖人才”，陈伟荣“一项一项争第一”，李东生“一个一个搞兼并”。





TCL拉开中国制造走向跨国企业的序幕
2002年，李东生开始将手伸向欧美。这年秋天，TCL在收购战中打败其他对手，以820万欧元成功并购德国老牌企业施耐德，这使得原本只盘踞在亚太家电业的TCL开始在欧洲市场声名鹊起。不久，李东生又收购了美国企业高威达，接踵并购了法国汤姆逊彩电。2004年重组世界500强企业的汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务，7月底合资公司TTE在深圳成立。由此，TCL彩电总销量突破1800万台，成为全球最大彩电供应商，正式拉开了中国制造走向跨国企业的序幕。





李东生以贸易的视野去做企业
不过，另一面，亚洲金融危机使得李健熙在三星月亏损超过2亿美元的绝境中，发现了独一无二的产品及其技术含量等企业思维，告别低水平仿制大众产品的老路，踏上自主创新的新路。而李东生缺乏这种产品和技术思维，他更容易从贸易的视野去看待商业史上的这个重要事件。中国企业越来越多的遭遇反倾销等保护措施的封杀，更让李东生看到中国电子产品产能的迅速扩张与市场需求之间的恒久矛盾。如何突破产业机会与自身能力的鸿沟，如何突破坚固的贸易壁垒，成为李东生殚精竭虑的核心问题。李东生的认识还得到华人首富李嘉诚的印证。李嘉诚曾在与包括李东生在内的大陆30名企业家晤谈时说过：“中国企业的机会很多，但要做一个成功的跨国企业，你的市场必须要靠自己建立。我50年代创业不久就直接找到国外市场，摆脱了代理商，现在国内企业有自己市场的并不太多，值得深思。”当然，一如黑格尔所说，同一个寓言在一个小孩和一个饱经沧桑的老人嘴里有着全然不同的含义。





国际化路径：海尔的先难后易与TCL的先易后难
同为“国企”掌门人，张瑞敏和李东生，两人做企业思路的不同，实际上是两位企业家性格的不同，也是两种公司的路径选择不同。张瑞敏有思路，但是没有条件，也没有激励；李东生有条件，也有激励制度，但是没有好思路，或者说李东生是一个投机者。2004年，当李东生遇到GE前CEO杰克·韦 尔奇时，问有什么办法能让汤姆逊扭亏为盈？韦尔奇的答案是，GE将彩电业务卖给汤姆逊，就是因为赚不了钱，如今也想不出办法让这个业务再赚钱。那时李东生意得志满，认为自己是有办法在18个月扭亏为盈。在跨国并购方面，李东生走得激进，张瑞敏走得保守。事实上，在海尔与TCL的国际化路径上，张瑞敏与李东生是两种完全不同的思路。李东生采用的是“先易后难”策略。先进入越南、印度、俄罗斯等新兴市场，然后再进入欧美发达国家。张瑞敏采用的则是“先难后易”策略。他要让海尔先进入欧美发达国家，取得名牌地位后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家。对TCL与海尔的国际化之路，还不到成败相论的时候。还是公元前133年的那一幕，汉武帝设30万大军埋伏马邑，欲歼匈奴兵，结果无功而返。有人说，“马邑之围”败了，唯独后来的大将军卫青看得准。卫青对武帝说：“从战术上看，马邑之围是失败的，但从战略上看，则是大大的成功。”





失败的收购
国际化有多诱惑，并购就有多危险。2004年，无数人亲眼目睹李东生打开了一只“潘多拉魔瓶”，完成对汤姆逊和阿尔卡特的收购。除了希望还在瓶底，所有他想到的没有想到的困难都在接下来的12个月中出现了。但如果今天你问李东生他是否后悔？他的答案依然是否定的。从2009危机年之后，TCL和李东生的确是获得了“鹰的重生”。在TCL30年成长历程中，回首当初，李东生似乎也有一些事情是做对了，起码是坚持对了。记得当年当明基收购德国西门子手机业务的消息汹涌到来时，李东生还不得不在深圳召开小型媒体沟通会，为T&A公司再一次重组，进行恳切地沟通。之前5月份的这一次重组，已经被媒体视为TCL国际化的一次重大挫折，据说，双方为此重开的谈判曾经以“退出”相“威胁”。现在呢，那次的收购真的是失败的吗？答案是绝对的。





英雄老泪：承认自己的失败
来看李东生自己的说法吧。在做出收购决定的时候，TCL内部很多人反对，彩电元老人物胡秋生看了合同后，坚决表示不能签，但是李东生决心已定，“力排众议”。然而，他对并购整合所谋划的增长策略、协同效应和品牌及新业务拓展并未奏效，结果，他遭遇了前所未遇的压力，2007年，他袒露没有达到目标的内疚和自责是压力之因。并购后的第二年下半年，成为了自己最艰难的时候，甚至已经对自己的情绪造成了困扰，那段时间，他的情绪很低落，瘦了差不多20斤，原来三尺五的裤腰，到2006年11月只有三尺二裤腰了。李东生最终承认了自己的失败，这是他1982年参加工作以来，第一次没有完成自己的目标。事后在吴晓波主导创作的的那本《鹰的重生》中，也做了深刻的“检讨”。





李东生检讨的三大失误是:首先，容忍一些和企业核心价值观不一致的言行存在，特别是对一些有较好经营业绩的企业主管；其次，没有坚决制止“诸侯文化”，导致形成许多盘根错节的小山头和利益小团体，毒化了企业的组织氛围；第三，对一些没有能力承担责任的管理干部过分碍于情面，继续让他们身居高位，影响了一大批有能力的新人成长。“久而久之，使公司内部风气变坏，员工激情减退，信心丧失，一些满怀激情的员工报效无门，许多员工也因此而离开了我们的企业。回想这些，我感到无比痛心和负疚。”李东生称。





被业界认定为是一个营销公司
不过尽管如此，作为一个国企环境下成长起来的企业，自己又是职业经理人式的团队在经营，TCL还是有很多不同于其他企业的地方。在中国被业界认为是一个营销公司，在十几年前几乎很难得。不像现在小米这样的公司，一数一大把。因为在当时不管从何种条件来说，中国企业的管理、营销、产品策略基本上都没有自己的特色。除了前文提到过的健力宝、太阳神或许有一些手段上的营销，但也不是一个营销公司。1999年后的TCL似乎是这样的公司，至少有两个例子可以为证：第一是PC，另一个是手机。这两个业务都是起因于TCL的多元化。TCL在电脑上没有储备，但是李东生抓住了三个机会。首先是吴士宏从微软离职，把吴士宏聘请到TCL；其次是抓住了INTEL作为当时电脑升级换代的主导者要推出奔腾4D的机会；最后由于INTEL和联想之间的间隙，TCL利用营销手段狠狠的大赚了一笔。不过遗憾的是TCL却没有借此树立起自己在PC界的地位，反而是一路下坡，直到最后不得不变卖业务。

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TCL手机业务成为集团的盈利支撑
综观TCL发展PC的过程，TCL更像是一个十足的投机者，不是一个产业者的思维。当年国产手机还很稚嫩时，因为那一款经典的3900，科健曾是短暂的执牛耳者；更长于营销的TCL也看清了这一点。1998年营销狂人万明坚请命李东生介入手机，事后我们能知道，TCL手机的成功，并非手机系统的成功，其质量和技术如那个时期所有的国产手机一样欠缺。但万明坚是营销制胜，用概念式的宝石手机奇兵出击，采取代理制+深度分销的混合式包销方式，在2001年时，让韩国红人金喜善代言的TCL成为当时手机市场国进洋退的最大受益者之一。在2003年之前，手机业务给TCL带来的盈利，一度被李东生称为是支撑了整个集团。





“鹰的重生” ， 信心开始恢复
去年接受媒体采访时，李东生回顾十年国际化征途，从产品代工到海外市场品牌自营，TCL如何在竞争激烈的彩电、家电业扭亏为盈？未来十年，又靠什么扬帆起航？面对强劲的韩国三星、LG等竞争对手，该如何应对？李都做了很好的回答。最后还特别强调“和十年前比，我们更加有底气。”似乎手机业务的好转、平板电视市场份额的扩大，正是在上游业务——面板研发生产领域迅速取得战略之地，且盈利创造更多价值，为其带来了更多的自信。如2012年李东生在《鹰的重生》中希望的：TCL集团要能够像鹰一样“重生”。“鹰是世界上寿命最长的鸟类，它一生的年龄可达70岁。要活那么长的寿命，它在40岁逐渐衰老时必须作出困难却重要的决定。”他说。





TCL再出发，路该怎么走？
据了解，就在《鹰的重生》举行图书首发仪式前一天，TCL集团发布了2011年度业绩预告，预计公司全年实现净利润约为15.5亿元–18亿元，较上年同期增长约230%-280%。公司主要产品液晶电视和手机出货量均跃居全球第七。全年平板电视销售量突破1000万台，手机销量将超过4000万部，空调、冰箱、洗衣机等家电业务实现历史性增长。2011年取得的经营业绩，为下一步打下坚实的基础。新书首发仪式上的李东生已经把企业的目标瞄向未来。他与全球6万名TCL员工已经开始行动——“新30年，TCL再出发”。李东生认为回顾过去，更需要思考未来，重新定位自己，30而立的TCL，下一个目标要在彩电、手机主要业务方面进入全球前五，实现跨越的梦想。TCL应与中国经济的腾飞一起壮大，像鹰的蜕变一样，重新开启TCL新的生命周期。





互联网思维：在于抢夺入口与经营用户
但是事实会是怎样，只有天知道。毕竟TCL不是三星，甚至不是联想这样的企业。在讲究“互联网思维”的今天，TCL的弱点是停留在“硬件贸易差”思维。不可否认在过去的10年里，TCL的确是一个成功的电子消费品牌，其制造工艺、质量、口碑等甚至可以与国际知名的索尼、松下、三星媲美。并且在他过往30年的历史中，他做出了三次华丽的转身，目前来看也算度过了关口。但是TCL的转型路，或者说自我救赎之路，走的并不是那么清晰，甚至有些病急乱投医。可怕的就在这。庆幸的是，李东生自己也意识到了这点，并宣布带领TCL开始了向互联网转型的路，其认为转型对的意义在于抢夺入口与经营用户。





TCL备战大面板 回购华星光电
在经历了中国企业最壮烈的“凤凰涅槃”；TCL2010年启动的华星光电项目，开启了垂直整合构建全产业链步伐，提升自身企业核心竞争力。现在看来这是TCL这么多年最正确的一条选择，面对日韩以及台湾的面板企业的竞争，只有占据面板这样的上游领域，才能在市场中拿到更多的主动权。所以李东生也决定提前实施回购计划。2013年5月2日，TCL集团发布摘牌公告，宣布已与深超投就其手中持有的30%华星光电股权签署股权转让合同。但显然，在三星、夏普等大公司盘踞的大尺寸面板领域，TCL能从这些强大的竞争对手中抢下多少市场份额，还是一个未知数。





收购三洋工厂
2014年3月，TCL多媒体拟斥资约1.2亿港元收购三洋墨西哥彩电工厂的相关资产，以“收复”美洲市场。与此同时，三洋将在未来4年内向TCL多媒体采购一定数量的电视机，这意味着三洋彩电业务正在“去制造化”。双方已于3月31日签订资产收购协议，TCL多媒体付出的总代价为1522万美元，其中1327万美元用于收购三洋墨西哥彩电工厂的土地、厂房和设备；195万美元用于收购三洋墨西哥公司90%的股权。三洋墨西哥公司主要产销多种电子消费品，其中包括电视机，其2013年除税前净利为349万港元。三洋墨西哥工厂为沃尔玛代工生产电视机，2012年度销售量达到170万台，出售给TCL集团后，该工厂仍会继续接受沃尔玛的电视委托生产。





未来的路
十年前的TCL肯定不是现在的TCL，十年前的李东生也不是现在的李东生。就像李自己说的：你无法改变，就只能提升自己。对于TCL和李东生来说，进步是每天需要思考的。“中国产业竞争力提高，给中国企业国际化创造了条件，中国已然是大部分消费电子产品的最主要产地，企业应该好好利用这一大环境优势。”或许TCL的未来之路就是要去利用这样的条件，开创自己的新天地，做到真正“世界的TCL”，由这位中国的李东生来实现。与此同时，他在接受国内媒体采访时说道：“未来希望把国际化的业务水平进一步提高，用品牌驱动战略，把TCL这个中国品牌更好地提升。过去几年，我们在品牌建设方面投入很大，比如好莱坞中国大剧院，以及与几部好莱坞大片的合作，积极参与全球主要电子展，公司投入很大资源去做推广，坚持办全球经销商大会，也在阿根廷、巴西等地举办自己的产品推广会。”





李东生的情义人生
李东生朋友很多。企业家圈子中，他和柳传志很聊得来，他们曾经共同探讨产权改革的道路，又同样面临过并购的亏损。尽管在变革中，一大批创业元老因为各种原因离开了TCL。但2011年9月28日，TCL创立30周年庆典，一张张熟悉的面孔仍然如约地出现在了舞台上，李东生不免感慨万千。虽曾龃龉，但情义人生，一笑泯恩仇。李东生还有不少忘年交。长其25岁的吴敬琏老先生，常常跟李东生谈起家电产业的技术问题。除了朋友，还有家人。尽管渴望能多有些时间和家人一起，但李东生说，自己还从没设想过“闲云野鹤”的日子。“目前企业的发展还是处于爬坡的时期，所以我的心态不能有任何的懈怠，要和大家一起把企业推向下一个高峰。”李东生说。





管理者语录：
和一个朋友聊起管理者最怕什么。他说，第一怕健康出问题，职业经理人必须先经营好自己的身体;第二怕封闭，管理者固封自守、坐井观天的行为是不可取的。管理者一定不能陷到固定的圈子里面去，要敢于跳出来。我非常赞同。





管理者语录：
艰难和成就都是对创业者的考验。创业就是一个磨练自己的过程，途中会遇到不计其数遇的重山险流，比推着巨石上山的西西弗斯遇到的麻烦甚至更多、更难、更具体。创业者应有足够强大的内心，以积极的心态面对，遇山开路，遇水架桥，在成就面前不骄不躁保持清醒，遇到险境时不急不慌坦然冷静面对。