杜博奇：《雷士照明内乱背后的“合伙人困境”》

源济

2014-09-26 杜博奇 吴晓波频道

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荐语
创始团队之间、创始人与资本之间的博弈是过去十几年间中国企业界频繁上演的纷纭戏剧，其本身也反映了中国民营企业从野蛮生长走向规范治理的必然过程。而对创始人来说，在企业壮大后，他扮演怎样的角色才对自己一手缔造的企业最有利？这其实是一个特别值得深思的命题。很不幸，吴长江与雷士这次给我们提供的是反面案例。（频道主编 雪虎）

文/杜博奇

如果给你一个机会回到从前，选择与当今的中国企业家合伙创业，你第一个选谁，而肯定不选的又是谁？

马云一定排在“最受欢迎的合伙人”之列。随着 2014 年 9 月 19 日阿里巴巴在纽交所挂牌上市，“18 罗汉”一夜之间身价暴涨，马云带领他的创业伙伴成功实现了“共同富裕”。

至于“最不受欢迎的合伙人”，每个人心目中都有各自的人选，他们无一例外是“那些年坑过你的合伙人”。而对于如今的雷士照明董事长王冬雷，这个人很大可能是雷士照明创始人吴长江。

王冬雷自称，“对吴长江一直是非常的信任”，“可事实呢，人心叵测，遇人不淑”。

雷士照明的三次控制权风波

1998 年雷士照明成立至今，经历三次大的控制权风波，每一次的主角都少不了吴长江。

雷士照明最初由吴长江、胡永宏、杜刚三人合伙创办，根据出资比例，三人分别持股 45%、27.5%、27.5%。2002 年，吴长江股权被稀释，三分均持股份。2006 年，吴长江斥资 1.6 亿人民币，收购胡永宏、杜刚所持三分之二股权，雷士照明进入吴长江全面掌权时期。

第一次股权风波的平息，为第二次风波埋下了伏笔。为了获得收购资金，吴长江四处借贷融资，背负了巨大的资金压力，最终不得已，吴长江以稀释自身股权为代价，先后引入财务投资者软银赛富、高盛和施耐德电气。

2012 年，吴长江被董事会罢免董事长、CEO 等一切职务。为了夺回雷士照明的控制权，吴长江找到王冬雷，签署“秘密同盟”——王冬雷入股雷士照明，担任董事长，协助吴长江重回董事会，担任 CEO，并将“死对头”软银赛富阎焱驱逐出局。

吴长江在雷士照明持股情况（摘自雷士照明 2014 年中财报）

王冬雷入局后，对吴长江的信任迅速瓦解，由此激发雷士照明的第三次控制权风波。

2014 年 8 月 8 日，雷士照明发布公告称，罢免吴长江的CEO职务，任命王冬雷担任临时CEO。随后雷士照明在香港召开的临时股东大会，吴长江的董事以及附属公司的所有职务被全部罢免。

就这样，吴长江亲自选定的“同盟伙伴”，又一次无情地把他驱逐出他亲手创建的公司。

雷士照明对此进行的官方解释是：“通过与吴长江先生存在关联关系的公司订立的某些银行信贷安排，并据称由公司一家子公司提供担保，据称吴长江先生可能已经挪用了本公司的某些资金，金额达人民币1.73亿元。”同时，“担任惠州雷士董事的吴长江及（其胞弟）吴长勇先生可能与一家名为重庆华龙盈科光电股份有限公司的第三方公司串通损害惠州雷士的利益。”

这份雷士照明年报中的声明，将长久以来关于吴长江“人品与操守的质疑”推向公开化。

吴长江这个人

如果说雷士照明的长期内乱有其必然根源的话，那么最大的不稳定因素，则是吴长江。

了解或接近吴长江的人，对他的赌性都印象深刻。不止一个人跟我说起过，吴长江在赌场上的疯狂，以及他欠下的那些惊天赌债。如果这是真的，关于吴长江挪用资金的指控是否可以成立？

上帝欲使人灭亡，先使其疯狂。匍匐在赌盘之侧，一个白手创业的企业家是否还记得当初为什么出发？被赌债催逼之际，一个实业家是否还能有经营管理的从容和镇静？

雷士照明2014年上半年毛利及毛利率（摘自雷士照明2014年中财报）

对于吴长江这个人，王冬雷在媒体采访中颇有一丝悔意：“吴长江做执行董事是我推荐的，进入股东大会也是我引荐的，最后的结果是火烧在我身上……姑且不谈嗜赌行为，那些利息都可怕，还有莫名注册的子公司，完全是为已私利掏空公司，董事会的股东们无一知晓”。

与此同时，吴长江还在新浪微博上喋喋不休地发言，但是，这能证明他的清白吗？

唯一可以肯定的是，建立一家优秀的公司可能需要经年累月的努力，摧毁它却不费吹灰之力。

雷士照明品牌的毛利率高达 22% 以上，相比其他品牌具有一定的品牌溢价能力。吴长江掌握重庆万州生产基地及大量经销渠道，效法当年“达娃之争”宗庆后的做法，并非没有可能。这或许也是令其他合伙人忌惮三分，吴长江从一次次控制权之争中胜出的“最大筹码”。

然而，频繁的“控制权风波”、“董事会斗争”，不仅扰乱了雷士照明正常的生产经营节奏，不可避免地损害了公司商誉及品牌形象。最终，这将成为一场没有赢家的“共输败局”。

2014 年 9 月 18 日，就在阿里巴巴上市前一天，停牌一个多月的雷士照明被剔除“恒生系列指数”。同一天，雷士照明发布 2014 年中报称：“净利润 5804.30 万元，同比去年增长 -28.55%”。

用制度来约束人性

创始人可能是一个创意不断的创新天才，也可能是坑害合伙人的混蛋。两者甚至常常奇妙地结合在一个人身上。比如：史蒂夫·乔布斯隐瞒事实，将 1000 美元的设计费谎称为 600 美元，“私吞”了本应与合伙人史蒂夫·沃兹尼亚克平分的另外 400 美元；Facebook 创业之初，马克·扎克伯格用稀释股权的方式，将理念冲突的联合创始人爱德华·萨瓦林驱逐出局。

在公司发展的不同阶段，创始人对公司的影响程度不同。明智的做法是，承认创始人的局限性和不完美，但并不因噎废食，而是利用制度对冲人性的弱点，发挥其最大优势。

因此，彼得·德鲁克所说的“管理人员的管理”尤为必要：“一个企业必须有一种制约机制……既需要一个全面领导和最终决策的机构，也需要一个全面检测和评估的机构”。

在利益导向的商业世界中，人性是靠不住的，好的制度允许人犯错，同时提供了修正错误的机会。

通过上市转变公司属性，借助投资者、媒体和公众的监督，完善现代企业管理制度，有助于避免摆脱创始人“一言堂”的管理模式，为创业公司走向持续成功创造可能性。

从这个意义上讲，雷士照明内乱不断的祸根，并不在于吴长江个人，而是由于长期野蛮生长养成的江湖做派，与现代企业管理制度的冲突，而这也恰恰是中国企业家走向成熟的必经阶段。

问题是，在现阶段，中国企业如何最大程度规避“人治风险”，对冲创始人个人性格中的阴暗面？一个可能是，利用法律制度、提升犯错成本，引起人们对制度的敬畏之心。

正如一位企业家曾向我倾吐他的“识人、用人之道”：“这个世上没有绝对的好人，也没有绝对的坏人，只有筹码的大小；只要筹码足够大，好人可以变坏，坏人也可以变好”。