摩根大通（JPMorgan Chase）CEO杰米·戴蒙（Jamie Dimon）。图片来源：Jose Sarmento Matos/Bloomberg via Getty Images
现代领导者面临的管理环境正日趋复杂，如今CEO需要处理的事务量大约是五到七年前的两倍。这一压力促使麦肯锡公司CEO实践部门的联合负责人、顶级“CEO顾问”库尔特·斯特罗文克 (Kurt Strovink) 和卡洛琳·杜瓦 (Carolyn Dewar) 两位高级合伙人，对全球200位顶尖企业CEO展开了实证研究。
他们的新书《全能CEO：领导者的四季修炼法则》剖析了成功担任CEO所需的心态与方法——68%的在任CEO承认上任时感觉自己“准备不足”。而斯特罗文克、杜瓦及其合著者斯科特·凯勒 (Scott Keller) 和维克拉姆·马尔霍特拉 (Vikram Malhotra) 的研究发现，这些精英CEO拥有独特的习惯：勇于挑战自满、倡导极致坦诚，并保持谦逊、持续学习。
杜瓦在接受《财富》杂志采访时表示，书中研究的高绩效领导者普遍具备“好奇心与学习型思维”，这一特质在“几乎每一次访谈”中都显而易见，使他们脱颖而出。
斯特罗文克告诉《财富》杂志，顶尖领导者会首先承认自己并非无所不知。“他们并非超人，而是学习速度更快、适应能力更强，并且建立了体系……通过制度化的方法来抑制自身的过度行为，同时充分利用自己的优势和长处。”
摩根大通CEO杰米·戴蒙提出了一条尤为引人注目的高绩效文化准则。据斯特罗文克转述，戴蒙告诉他的团队：“不要只展现最好的一面，要把最糟的一面也摆出来——把问题放到台面上。”
杜瓦补充说，这并非鼓励不良行为，而是倡导组织内部的坦诚。这意味着“在事情进展不顺时愿意分享……以便我们能够解决问题。”
斯特罗文克进一步指出，这种程度的不适感是必要的，因为伟大的领导者必须创造条件，促进“边缘性思考、坦诚沟通以及信心的逐步建立……他们把问题摆在房间里，放到台面上，并着手创造，而且是以他们自己真实的方式去做。”斯特罗文克说，优秀的领导者必须找到方法进行艰难的对话——这些对话在其他领导者手下可能不会发生——“但又不会让这些对话成为留下创伤的残酷经历。”
斯特罗文克解释说，为CEO提供咨询虽然是麦肯锡近百年来的核心使命，但在几年前成立的CEO实践部门推动下，这项服务已提升到新的水平。这部分反映了“CEO的角色正变得越来越重要。”斯特罗文克补充道，我们生活在一个“人们正在贬低领导力，认为它是坏事，没有人愿意被领导的时代。但现实是，如果你被一位开明且做得好的领导者领导，这实际上是一件光荣的事情，在这个时代意义重大，甚至可能比以往任何时候都更重要。”
杜瓦则援引硬数据，指出这本书和相关实践在当前至关重要，因为坦率地说，担任CEO充满挑战。她提到了关于CEO任期不断缩短的报道（部分见于《财富》杂志），“但事实证明，实际情况两极分化严重。”她解释说，30%的CEO任职过不了头三年，而一旦跨过这个门槛，长期任职的几率就会显著增加。她指出，私募股权公司密切关注这一点，谈论CEO频繁更替的成本。“我们不希望人员频繁变动。”杜瓦引用估算数据称，在标普500指数成分股公司中，每年因CEO交接失败而损失的价值高达1万亿美元。
斯特罗文克补充说，他们的研究确实为优秀的领导力赋予了量化指标。“我们研究的顶尖前20%的CEO，长期来看，为他们的公司、整体经济乃至世界创造了超乎比例的价值，”他阐述道，并补充说麦肯锡估计，这前20%的CEO创造的经济利润是紧随其后的60%CEO创造的经济利润总和的30倍。他说，领导力——以及CEO人才——是“分布不均的”。
巴克莱银行股东咨询业务全球主管吉姆·罗斯曼数十年来一直在追踪对冲基金针对上市公司的维权行动，包括CEO的变动。他在10月初发现，由维权活动导致的CEO更替将在2025年创下纪录，超过2024年的水平。他在接受《财富》杂志采访时表示，这使得CEO的职位比以往任何时候都更加不稳定。“感觉维权人士所做的，基本上是要求上市公司达到私募股权的标准，”他说，并且他们认为CEO“更像是一个运营者，而不是从内部晋升上来的人。”
据罗斯曼称，股东维权人士已成功将私募股权所有权的严格标准强加于上市公司，要求它们遵循专注于无情地最大化效率和价值的季度绩效指标。这与历史上将CEO视为“地方英雄”或“受人尊敬的人物”的观点形成鲜明对比。罗斯曼说，维权人士意识到，他们不需要像私募股权公司那样将公司私有化来推行这种观点；他们只需购买一部分股份并游说董事会，就能使组织立即承受巨大的外部压力。“我认为CEO的频繁变动与私募股权模式在上市公司中的持续渗透直接相关，”罗斯曼补充道。
罗斯曼指出，技术加速了这种对运营的关注，技术能提供公司相对于同行的即时业绩信息；同时，指数基金所有权的集中化使得维权人士更容易在前十大股东中组织支持。因此，新的董事会——其自身也采用了更类似于私募股权的心态——具有高度的品牌意识，并能迅速更换表现不佳的高管。
杜瓦赞同这种思路，她说：“如果你考虑到经济中有多少部分正在转向私募股权和私营公司，它们的流动率要高得多。”她最近分享了一个轶事，谈到与一家私募股权公司董事会成员的对话，对方说领导层更替率达到71%对他们来说是平均水平。她补充说，这个核心问题正是她对领导CEO实践部门如此热情的原因：“我们如何才能真正服务于CEO、董事会和组织，帮助每个阶段都顺利进行？”
麦肯锡的研究发现，要在这种高风险环境中生存下来，顶尖的CEO适应能力强，但不一定冷酷无情。他们通过秉持“好奇心和学习心态”并将不适感融入运营中而取得成功。
斯特罗文克和杜瓦再次提到了摩根大通的戴蒙，他掌握着在这种严酷环境中对抗自满情绪的关键技巧。斯特罗文克指出，这位投资银行负责人认为每个大型组织都有“休息”的倾向，这要求CEO不断地“催化并推动它”。他补充说，大型组织的“社会学”意味着如果领导者自满，事情就会变得渐进式发展。
这种主动营造的不适感是对外部压力必要的内部制衡。杜瓦指出，迈克尔·戴尔就是典范，他通过迫使团队想象一个更了解他们客户的攻击者来对抗自满，鼓励他的公司“自我颠覆”。（她还指出，戴尔从19岁成为创始人CEO以来，一直在进行自我颠覆。）
杜瓦回忆起微软CEO萨蒂亚·纳德拉曾告诉她，CEO实践部门之前的书《卓越CEO》提到了这份工作的孤独感，源于一种“信息不对称问题”，即他实际上无法与许多同事谈论他所知道的事情。他们无法承受意识到这些。“在你的组织内部或上级，比如你的董事会或投资者中，没有其他人能看到你所看到的所有部分。”她说，她认为CEO拥有一些可信赖的顾问至关重要，可以算是某种“私人智囊团”。
归根结底，这本书指出，在这个高度加速、受私募股权影响的时代，最成功的领导者是那些能够驾驭这一角色核心二元性的人：在信息不完整的情况下做出大胆、自信的决策，同时保持谦逊和持续学习，以满足无情的绩效要求。
作者强调，这本书的目标是“追溯领导者随时间的成长过程”，包括为下一代铺路的第四阶段。财捷公司前CEO布拉德·史密斯被引用为传承建设的非凡范例，他在11年间与董事会进行了44次继任讨论——每个季度一次。杜瓦说，史密斯“为他许多曾共事的人后来在其他地方成为CEO这一事实感到非常自豪”，并称他为“某种领导力发展的引擎。我认为作为一名领导者，这非常了不起，是他遗产的一部分。”
斯特罗文克说，有一个发现尤其让他惊讶，可能还有些反直觉：至少对于书中描述的这200位领导者群体而言，作者没有发现著名的领导力“二年级低谷”。“至少对这个群体来说，他们没有经历二年级低谷。随着时间的推移，他们一直在持续进步。”（财富中文网）
译者：中慧言-王芳
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发表于 2025-11-23 01:39 PM
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