桑妮：《IT职场风和雨》

源济

21．与上司的微妙关系

我反复比较服务部与敢死队的工作性质，在服务部如果只当个行政官，每天婆婆妈妈地管人，我应该可以胜任，但会毫无成就感。在敢死队接触的都是疑难技术问题，每次解决一个问题，我都会非常兴奋，可以说敢死队的工作用的是我的特长。开发部VP虽然爱训人，可解决问题时还是很努力的。如果我做错了事被训，那也没什么可说的，如果他平白无故训我，我可以摆事实讲道理，决不忍气吞声。

这样想好了，我来到VP办公室，告诉他我打算放弃当部门经理，给他做敢死队。他说：“谁说让你放弃部门经理的职称了，我有三个敢死队名额，你来领队，再招两个合适的队员，以后有机会队伍还可以扩大。”

原来是要我做敢死队长，这我可没想到。

敢死队员也有了人选，一个是小T，一个是老M。他俩都是服务部做千禧虫课题下来的，前一段来我的培训班学了我们的软件，是学员中的姣姣者。小T聪明好学，不管什么新语言，一学就会，而且写程序时常常能想出一些非常巧妙的办法。老M稳重老练，测试软件很有一套，有这两个人和我一起工作，这只小小的队伍有很强的实力。

这时开发部正在开发新版本，雏形已经做好了，交给质检部做测试。VP要我们开始学习这个版本，准备帮助客户试用。我们三人安装软件时就发现了问题：所有系统参数只能在安装时一次性设定，安装完毕发现错误竟无法改正，只能重新安装。这是个致命的问题，许多客户都是在课题进行中逐步完善系统的设定。正好这天VP有个全体雇员的碰头会，我提前来到会议室，VP已经到了，见到我便问：“新版本安装得怎样？”

我说：“已经安装好了，可好像不太好用。”我把发现的问题告诉他。

VP说：“我们时间紧，只好这样做，要改下个版本可以改。”

我说：“这是很致命的问题，不改客户没法用。”

VP不高兴了：“我已经说了下个版本再改，你不必再提。”

我知道，这个问题如果现在不改，日后肯定会被客户上诉，便说：“我提不提问题都在，这样的软件客户没法用。”

这时开会的人陆陆续续进来了，VP在黑板上写了个字母J，然后指着我的鼻子压低了声音说：“我已经说了不要再提，你怎么不懂？记得这个人吗？他是怎么下台的？你不听我话，就会和他一样下场！”

我没想到他会这样威胁我，这反而激怒了我，我也压低了声音说：“我提了，你改了，以后没事。你不改，以后客户上诉，下次跟你提的大概是你的老板。”

VP一下被镇住了，他瞪了我半天，竟说不出话来。

会议室坐满了人，显然VP的情绪受到影响，三言两语草草结束了碰头会。

我回到办公室继续我的工作，过了不知多久，有人敲门，抬头一看，VP那大块头像一堵墙站在我门外，他简短地向我发令：“吃饭！”然后做了个跟我来的手势。

我有点摸不着头脑，只好起身跟他走。来到他的办公室，发现有好几个人在等，有部门主任，部门经理，设计师，都是他的左膀右臂。VP又发令：“大O， 你开车带他们走，桑妮上我的车，去阿米什吃炸鸡腿。”

这个VP真是说一不二，连吃饭都得他说了算。

上了VP的车，我一直没有说话，猜想这家伙一定有话跟我说。果然，他默默地开了会车，便打破沉默：“你对产品有什么意见，不要当着那么多人的面说，让我下不来台。”

噢，这家伙怕丢面子。 我答：“那你就不要当着那么多人问。我不想对你说假话，我是你的敢死队，说了假话，将来出了问题，还不是你我的事？”

他点点头表示同意：“以后你跟我们一起吃午饭，有什么问题饭桌上说。”停了一下，他又说：“你做敢死队很有经验，我需要这样的人替我把关，我最恨被客户上诉。”

“好。”这我同意，做产品就应该以客户满意为前提。

饭桌上，我们一边啃着炸鸡腿，一边讨论出改进软件的办法，一顿饭吃完，改进方案也决定了。

从这以后，我每天跟这些人一起午餐，饭桌上讨论工作，也拉家常开玩笑，大家关系近了许多。VP偶尔还是会训人，但我已经熟悉了他的脾气，不会那么在意。

一天，我们在VP办公室参加一个电话会议。会议刚结束，一位小个子女人领着个小姑娘来到门口，那几个人见了纷纷和她打招呼，然后离开办公室。我正要离开，被VP叫住： “你别走，认识一下我太太。”

原来，VP喜爱踢足球，周末担任他两个孩子的足球队教练，平时孩子们参加训练比赛都是他太太带着去。今天女儿有场足球比赛，孩子脚有旧伤，上场前要用绷带缠好。VP蹲下高大的身子，很熟练地给女儿缠绷带，一边缠一边不时地问：“够不够紧？这样行吗？”

我和VP太太在一边聊天，她是个很精干的女人，年轻时曾在夜总会当经理，现在是全职妈妈。她问起我的家庭，我便告诉她两个孩子的情况：平时我要工作，只能在周末带大儿子练跆拳道上钢琴课，小儿子快三岁了，我打算把他送到幼儿园。他从小由住家保姆带大，不懂英语，也不知道幼儿园是怎么回事。我想带他参加个母子训练班，为进幼儿园做点准备，可唯一找到的金宝贝音乐班只在星期四上午上课。唉，我叹气，又要上班又要带孩子，真难啊。

VP太太说：“那个班我知道，对你儿子会有帮助，你应该带他去。”

VP听了也说：“不就一小时，去呗。”

我只把这谈话当作闲聊天，没往心里去。没想到几天后，VP问我：“你儿子什么时候开始上音乐课？”

我说：“我只是说说而已，哪能用上班时间干这种事。”

VP说：“你应该带他去，等你儿子长大，他不会记得你为公司解决了多少难题，可妈妈带他上音乐课他会记得。”

我惊讶地说：“你真让我去呀？十堂课呢。我以为那天你是当着你太太的面才这样说。”

VP说：“当然是真的，对我太太我哪敢当面一套背后一套，让她知道了可不得了。以后你每星期四晚点来，错过的工作加班补上就行。”

哈，这VP不仅怕丢面子怕客户起诉，还怕老婆！

有VP这话，我真的每周四上午带毛毛去上课，十堂课后，毛毛被送进公司对门的幼儿园。有时晚上要开会，我就把毛毛接出来，带着他一起开会，有一次各部门头头晚上在VP办公室开碰头会，VP长篇大论讲了好久，毛毛在我怀里睡着了，VP讲完，办公室静悄悄地，只听到毛毛的鼾声，部门主任对VP说：“瞧你讲得多枯燥，都把人家讲睡着了。”大家哈哈大笑，VP也笑了。

看来，不管是挑剔的客户，不听话的雇员，还是严厉的上司，只要他们愿意努力把工作做好，都可以合作。如果能接近他们，了解他们的秉性思路，交流起来就方便多了。

源济

22．激烈竞争

不久，这个新软件的试用版做好了，我们要去BB公司帮客户试用。BB公司是我们的老客户，现在要做个新项目给他们在各地的代理用。

VP要我带着小T老M一起去，可我总觉得心里没底：这是我们第一个试用的客户，他们已经在看IBM的软件，拿我们的试用版和人家的成熟产品竞争，不那么容易。我把我的担心告诉了VP，希望得到帮助。VP想了一下，安排开发部最聪明的工程师昂和我们一起去。昂只有二十几岁，对软件开发却很有经验，是开发部的主力，他从未去过客户现场，能和敢死队同行，让他很是激动。

客户联系人S是我们老朋友了，他在BB公司IT开发部任部门经理，临出发前，他打来电话问：“能不能给我带一件你们公司的体恤衫来？”我马上答应，这种体恤我们每人手里都有好几件。

到BB的第一天，S见了我们先问体恤衫，我觉得奇怪，掏出衣服给他，他不由分说，马上换上，然后才带我们去机房。一进机房，发现里面竟坐着个穿IBM体恤的人，让我们大为惊讶，难道IBM的人还在？

S给我们介绍：“这是E， 我们公司所有IT系统设备都归他管。” E也不跟我们废话，直接把我们带到计算机前：“这是给你们用的，已经设好了，密码是IBMIBM，你们试一下。”

啊，怪不得S找我们要体恤，有人在向我们挑战呢。

小T不动声色地问：“这个密码大概是IBM上次来设的，我可以换一下吗？”

E说：“这密码是我设的，你最好别动。”说完他离开了机房。

S悄悄告诉我们：“这家伙是IBM的铁杆粉丝，只要是IBM的产品他都支持，不是IBM的产品他就这么别扭。”

我们没时间和E计较，按计划作安装，并开始做样本课题，开始进行得还算顺利，可干到一半，有个关键功能不工作，把我们都急坏了，又不敢让客户发现，怕E为此大做文章。昂开启LOG，一点点查找，终于找到了原因。他悄悄告诉我们：“我知道怎么改，可我手里没有程序，我要给开发部的同事交代一下，让他们去改。你们能不能把客户都支开，当着他们的面我没法打电话。”

我想了一下，灵机一动，问S：“你说过要给你的雇员做个简单培训，现在我们有时间。”

S很高兴：“好啊。”

他把我和小T带到会议室，又叫来了他的几个部下，我们一个功能一个功能地演示，那些雇员都是程序员，对我们的软件很感兴趣，问了不少问题。待我们讲完，大家都表示：“还是你们的软件好懂，IBM的软件我们学不会。”

回到机房，昂告诉我们，那个问题已经改好，修改文件也安装好了，我们的课题可以继续。我松了口气，看来把昂带来是很必要的。

BB公司所在的小镇人烟稀少，没几个像样的餐馆，只有一家中餐馆还算不错，每天中午我们都去那里吃饭。S和他们的CIO每次都和我们一起去，餐馆很小，那张唯一的圆桌成了我们的固定座位。老板娘是个中年女人，我每次去都用中文和她打招呼，大概这里很少有中国人光临，她对我也很热情。每次吃完饭，老板娘总是把帐单放在离我最远的位置，可最后还是被传到我手里。看到每天都是我付账，老板娘为我抱不平，最后一天终于忍不住问那几个大男人：“你们为什么老让她付帐？”

那几个人异口同声：“因为她是老板！”老板娘那惊讶的眼光我永远不会忘。

在BB公司停车场，我们看到离门口最近的地方停着辆蓝色的跑车，斜斜地占了两个车位。CIO告诉我们，那是E的车。他无奈地说：“E是个牛人，我们公司的系统没他都不工作，大家都知道他的脾气，所以谁也不敢惹他，小事上都让着他。你们最好也对他客气点，他如果不投你们的票，我也没办法。”

每天工作结束前，E都会来打探我们的进展，开始两天还会说几句风凉话：“人家IBM就派了一个人，你们这么一大队人，这竞争不公平啊。”

到第三天E的语气开始改变：“咦，每天都往前走哈。IBM的人走一步退两步，不知打了多少电话求助，那人可真可怜。你们倒好，把所有能帮忙的人都派来了。等我们自己做课题时，还找得到你们吗？”

我马上把自己的名片递给他：“S早有我的电话，如果你需要，也可以随时给我电话。”

课题做完，S开始作测试，E也来观看，结果我们的课题不管界面还是速度，都比IBM做得好，E也不得不服气。他们的CIO当即拍板下订单，还送给我们每人一件BB公司的体恤衫，笑着说：“我知道你们第一天就用体恤衫打仗，以后再来，大家都穿BB的体恤。”

临走，我来到CIO办公室，告诉他实话：“这是新版本，你们自己正式做课题时可能会遇到问题，如果Tech Support帮不上忙，你直接找我。”

CIO很高兴：“有你这话我就放心了。”

听说靠试用版就拿到订单，VP和所有开发部的同事们都很高兴，后来公司许多头头脑脑包括CEO都写来伊妹儿祝贺，敢死队成了功臣。

源济

23．新的挑战

从BB回来没多久，VP找我谈话：“你的敢死队人不多，质检部和Tech Support这两个部门也交给你管吧。”

我一愣：“三个部门都让我管？我能管得过来？”

VP说：“那两个部门都有部门经理，日常事务他们自己会做，可他们一点积极性主动性都没有，推一推动一动，我没时间跟他们废话。你只要管这两个部门经理，大方向上给他们把把关。”

以前公司所有质检部和Tech Support部由一位Senior VP统一管理，有急事开发部VP会把任务分派给那两个部门，但行政上人家有自己的上司。最近的这次人员调整，公司把权力全部交给各产品开发部的负责人，所以我们VP不但有了自己的敢死队，也要管理这个产品的质检和Tech Support。VP一直看不起这两个部门，这个办公室最强的技术力量都集中在开发部，那两个部门的雇员包括两位部门经理技术水平和心理素质都差一截。

我知道，我在BB作出的努力赢得了VP的信任，这也算是他对我的提拔重用。这时我和小T老M已经互相很了解，他俩都是刻苦敬业的人，技术实力也很强，用不着我盯着他们，所以我应该有精力担负更多的工作。可一下子多加两个部门的管理工作，又是我不熟悉的部门，这对我是个不小的挑战。

接管这两个部门后，我告诫自己：千万别不懂瞎指挥，人家水平再低，毕竟这一行做了很久，应该比我这个外行强。如果要使他们做得更好，我必须先弄懂他们现在的工作。我先从质检部做起，质检部经理K很耐心地给我讲他们的日常工作：每次开发部作出新版本，都会先给质检部做测试，每个新功能都有相应的测试步骤，每个测试步骤都有自己的文件，光那文件目录就长长的一大串。想象一下，质检人员每天按照步骤测试这些功能，日复一日，年复一年，需要多么大的耐心。难道不能自动化？

K告诉我：“这些都是新功能，测试步骤常常有改动，能自动化测试的功能另有办法。”他把我带到一台机器旁给我讲解：“这台机器上装了自动测试的软件，所有基本功能的测试都设好了，每次接到新版本先放在这台机器上，自动测试通过才给雇员们作新功能测试。”

我在那台机器边坐下，仔细看了一遍那个自动测试软件的功能，哇，这一下发现了新大陆，这个软件有许多很好的功能，可以模拟许多用户同时使用。我以前做测试都用很笨的手工方法，有时为了模拟大点击率，甚至搞人海战术，发动许多人帮我们测。我问他：“这些功能都用上了吗？”

他说：“没有啊，这些功能很复杂，我们还不会，而且这需要有合适的测试课题，开发部从没有给过我们这类课题。”

我马上叫来老M，让K把这个软件演示给他看，他眼睛瞪得滴溜圆：“哇，早知道有这样的软件，我就不用费那么大劲了。”

我让老M学会这些功能，然后把他的测试课题装在这台机器上，和K一起做了一组测试，包括高点击量，长时间运行，把软件从高容量，稳定性等多方面作了测试。结果出来后，我特地请K在头头们的碰头会上作了汇报，大家都说这样的测试能提前发现许多用户生产中的实际问题，VP对K说：“这组测试是你这些年做得最好的，以后重要版本都要做这样的测试。”

散会后，K长长出了一口气：“天，这是VP第一次夸我。”

Tech Support经理D和我早就认识，我刚进公司时参加新雇员培训，他是那次培训的教师，后来我作为新手做课题时，遇到难处都是他来帮我。我一直觉得他技术上很强，不明白为什么他会和VP合不来。这次和他接触后才发现，他很容易抱怨，一点小事就会让他怨气冲天。我索性问他：“如果我能帮你解决一个被你抱怨最多的问题，那该是什么？”

他想了想，说：“如果你能让一线按规定处理他们应该解决的问题，只把需要我们修改的问题转给我们，那我就停止所有抱怨。”

我明白他的话，我们公司Tech support分一线和二线。一线是客户遇到问题后最先接触的部门，按规定他们应该把客户的问题弄清楚，如果属于客户使用不当出错，要帮客户改正，如果证实是软件错误，要写出重复这个问题的步骤，然后转给二线。我带的这个部门属于二线，他们的任务是在程序中改错，然后把修改版寄给用户。可是很多情况一线转来的问题并不是软件错误，有些是问题根本不知道怎样重复，一线不知该怎么办，就转给二线，给二线带来许多困难。

我问：“你能不能给出一些实例，我想看看这些问题是什么样的。”

很快我就接到了一个问题清单，D技术上头脑很清楚，这些问题的确是客户常犯的错误，可一线由于技术不过硬，无法解决，常常转给二线。D说：“这些问题我们已经解决过不止一次了，可一线还是没完没了地转给我们，浪费我们时间，我希望不要再看到这些问题。”

我仔细读了这些问题的记录，发现二线对这些问题都有解决办法。于是我把那些解决办法整理成一份正式文件，放在公司的技术网站上，然后把链接寄给一线负责人，告诉他请所有一线人员读一下这个文件作为产品培训。后来我常常检查一线转来的问题，只要碰到文件上提到的问题，我马上把那个问题打发回去，并把链接寄给相关一线队员。写这些伊妹儿时，我每次都copy给D。没多久，这些问题不再出现。我问D：“这些问题还出现吗？”

“不出现了。”

“那你还抱怨吗？”

他答：“你让我无法抱怨。”

我说：“记得当初你帮我学软件吧。你技术上比我强，只要把抱怨的时间放在想办法解决问题上，你肯定能想出好办法。”

源济

24．别出心裁

不久，这个新的版本上市了，我办了一起培训班，给服务部的雇员讲解新版的功能，也介绍了我们在BB与IBM竞争得胜的经验。讲课过程中，有位学员问这个产品有没有Object Pooling 的功能，我听说过这个词，记得有人曾向VP建议过，当时我也在场，可我不懂这个概念，估计VP也不懂，当时就拒绝了。我老实告诉这位学员，产品里没有这个功能，课下又向他请教。原来他是位经验丰富的设计师，刚刚为一位客户做了个课题，自己设计开发了Object Pooling的功能，效果非常好。我知道碰上专家了，在这之前，我已经多次在培训班上遇到这样的IT专家，每次我都拜他们为师，安排他们给大家介绍经验，我从中学到不少东西。这次我也专门为这位设计师安排了时间，让他为所有培训班学员讲解这个功能，小T提醒我：“你应该让开发部把这个功能加到产品里。”

好主意，我完全赞成。培训结束后，我向VP汇报了培训结果，也把这个功能介绍给他，建议他放进软件的下一个版本。

VP 不买账：“服务部做的课题一般只对一家客户适用，你看他们做的是Client-Server Solution，咱们做的是网络软件，有本质的不同。”

我解释说：“我们不必用他们的课题程序，只用这个Object Pooling 的概念，咱们软件现在用的方法效率低，常有用户反映速度慢，用了这个方法，应该能提高速度。”

VP不高兴了，训斥我：“你懂软件开发吗？你没在开发部工作过一天，不要别出心裁，听风就是雨。”

我碰了一鼻子灰出来，心里很不服气：谁没在开发部工作过？我以前当过开发部经理呢。可除了不服气，我也没招了。

小T和老M来打探，听说这个建议被VP拒绝，也很扫兴。小T说：“干脆咱们三个一起辞职得了。”

我听了又好气又好笑：“就为这事辞职？那咱们三个去干什么？”

小T说：“那还用说，咱们三个开个公司，把这个功能开发出来，到时候让VP花大价钱从咱们这买。他要是不买，咱们就直接卖给那些客户。”

说得我和老M一起笑起来。我问：“你觉得我们能把这个功能开发出来？”

他说：“只要你能设计出来，我就能把程序写出来。”

听他这一说，我信心大增。我相信小T的编程能力，那位服务部同事已经把他的原始程序给了我，我和小T只要把那程序读懂，然后按照网络软件的要求重新设计编程，我们应该做得到！

接下来的日子，我和小T合作，一部分一部分地弄明白那份原始程序，然后重新设计，编程，真的把这个功能做了出来。老M马上做了对比测试：我们的结果比开发部做的产品足足快了四倍！我从内心感激这两位好帮手，有他们相助，让我得以梦想成真。我真正认识到了集体的力量，凭我一个人，无论如果不会下决心自己去攻克这个功能。

我们把这个结果展示给开发部的头头们，他们不得不承认：这个功能的确很有效，应该放进我们的产品。VP当即决定：把这个功能加入下一个版本。

这是我第一次向开发部提这样的建议。在这之前，我都是以用户的身份对开发部已经做好的功能进行测试，提供反馈。从这以后，我开始参与新版本的设计，从客户的实际情况出发，给开发部提供建议。

后来接触了其他老资格的敢死队长们，才知道他们一直参与所负责的软件新版本的设计，我这所谓的别出心裁，其实是摸着石头过河，歪打正着。

源济

25．不加班的诀窍

随着IT技术的不断发展，我们这个产品变成了过时的技术，在公司的产品评估中被淘汰。公司对所有人员做了大规模调整，这时我的敢死队已经发展到八个人，被安排加入一支由三个敢死队合起来的新队伍。带队的头头G是个小个子加拿大人，我以前和他有过一面之交，那次参加技术总管R主持的会议他也在坐，当时他被介绍为R的顾问，我知道他是位很受尊敬的老资格VP。

在管理人员会议上，各部门的代表介绍自己部门的职责和工作方式，G代表我们介绍敢死队， 只见他走到台上，笑眯眯地问大家：“我们这个会开了快一天了，早饭中饭都在这个会议室里吃，垃圾都丢在后面的垃圾箱里，你们有没有闻到怪味？”

大家都很诧异，吸吸鼻子：“没有啊。”

G说：“没有吧，你们知道为什么吗？我注意到那个垃圾箱每顿饭后都堆得满满的，饭后咱们开始开会了，有个清洁工悄悄地进来，一声不响地把垃圾拿走。我们敢死队就像这个清洁工，你们哪个部门有什么不愿做的事，难解决的问题，不满意的客户，做砸了的课题，你们可以像丢垃圾一样丢给我们，我们保证悄悄地打扫干净。”说完他笑眯眯地走下台。

台下的人都愣愣地看着他，紧接着，爆发出一阵热烈的掌声。

我的天，他竟把敢死队形容为是清洁工。以前大肚子J一直把我们比喻成拯救世界的超人，反差太强烈了，我一时无法接受。

散会后，我向G报到，作了自我介绍，G笑眯眯问：“你有什么困难或是要求吗？”

他既然这样问，我也不客气：“我前几年一直加班加点地工作，现在有点想…少加点班。这些年我的小儿子一直由住家保姆照顾，现在他长大了，我打算不再用保姆，让他每天去幼儿园，这样我晚上要自己照顾他，加班会有困难。” 其实小儿子上幼儿园已经一年多了，但每周只去两三天，知道在家有保姆惯着他，常耍赖皮不肯去，这样三天打鱼两天晒网，效果很差。

G说：“有时候偶尔加一次班是很必要的，可不要经常加班，我就很少加班，也不鼓励我的部下每天加班。我儿子参加童子军，我是那队童子军的领队，下了班要组织孩子们的活动，老加班就当不了这孩子头了。”

我问：“我在担心，不加班工作做不完怎么办？”

G说：“怎么会做不完呢？如果计划得好，应该能做完，做不完说明计划得不好。”

我说：“很多工作不是我计划的，是别人交给我的。”

G嘿嘿一乐：“那说明你工作没有接受好。”

我不得要领地看着他，G看我没懂，耐心地解释：“每一项工作都有三个因素：时间，人力，内容。你可以让别人决定三个中的任意两个因素，第三个必须由你来定。”

我豁然开朗：“啊，我懂啦，比如盖房子，如果人家给我二十个人，三个月的时间，我可以给他盖个大豪宅，如果他只给我一个人半天时间，我就给他搭个鸡窝。”

G又乐：“嘿嘿，你很聪明，一点就透。不过没人喜欢鸡窝，所以你要和他们沟通，it is all about negotiation， 对不？你可以和他们商量，如果鸡窝不是他们想要的，又没有时间盖豪宅，那最基本的要求是什么？可以盖个木屋先住着，以后有时间再做第二期工程，把它扩建，还可以再来个第三期工程，做个精装修，一步一步来嘛。”

他的话让我感到震惊，这和大肚子J那种好大喜功大包大揽的工作方式完全不同，怪不得他能长期赢得大家的尊敬，只有这种稳扎稳打的方式才能成功。

G告诉我，他将组织我们三个敢死队长开个会，把我们这一年的工作做个计划，让我们在会前做些准备。 我奇怪地问：“敢死队的工作都是临时出现的，哪家客户出了问题别人解决不了，才会交给我们，这样的工作怎么计划？”

G依旧笑眯眯地说：“你这样做就太被动了，你就不会想想，怎么能让客户不出问题或是少出问题？还有，一旦出现问题，我们怎样做才能最有效地解决问题，又不把我们自己累死？好好动动脑筋啊。”

看来我要重新审视我的工作方式，要有计划有步骤地行动，既要完成任务，又要尽可能不加班。

源济

26．重新定义敢死队

那次会后， 我开始思考敢死队的意义。以前我一直认为敢死队相当于救火队，哪里有警报我们就冲向哪里，这样的工作是无法计划的。可G说我们可以主动地有计划地工作，显然像救火队一样等着警报是不行的。如果不做救火队，敢死队的意义何在？

我开始从公司的产品流程考虑。每个新产品由开发部做出来，通过质检部测试后发行，由销售部卖给客户，许多客户需要服务部帮忙，上门进行安装调试，然后客户投产使用，如果客户遇到问题，Tech Support部门会帮助解决。这些环节如果每一步都做得很到位，根本没有必要建立敢死队。记得我以前工作的小公司只有五十来人，每个部门十来个人，出了问题各部门头头互相帮忙，总能过关，从没有想到过需要什么敢死队。

大公司就不一样了，人员遍布世界各地，很难管理配合，各个部门有自己的业绩评定标准，但由于这些评定标准不统一，很容易使人为了自己部门的利益，不顾大局，以致给公司造成损失。比如开发部的业绩评定要看新版本的开发和上市，只要新产品通过检验上了市，就算大功告成。可新产品里的功能是否符合客户的需求，就不一定了。质检部的评定标准是在规定期限内完成所有验证步骤，找出产品的问题。可这些验证步骤常常是开发部提供的，很可能与客户生产完全脱节。销售部的业绩是按销售额来评定的，为了拿到订单，有些销售人员可谓不择手段，有时明明知道我们的产品功能没有达到客户需求，还硬是让客户签了字，然后逼着开发部改写软件。服务部需要的是上门服务的小时数，有时看客户有钱，还没弄懂客户的要求，先报个大数目，派去上门服务的雇员却不一定胜任，白白在客户所在地耗时间。Tech Support按解决问题的数量和所用时间来评定，遗留问题的数目越少越好。结果碰到疑难问题，一线和二线互相踢皮球，使问题长时间得不到解决。

公司高层管理为了避免这些弊病，建立了一套客户上诉系统，上诉的问题直接送给相关产品的总负责人，这些负责人为了能尽快解决上诉的问题，会抽调几个技术水平高头脑又灵活的雇员，专门处理这样的难题。这就是敢死队的由来。

看来，如果坐等客户上诉，像救火队一样等着火警，我们根本无法做到有计划地工作。那么我们就应该在防火上下功夫。

不久，我们三位敢死队长来到加拿大G所在的办公室，开始制定我们的工作计划。G说：“每个部门都有自己的评定标准，只有敢死队的评定标准是保证客户满意，我们要想打主动仗，就要帮助每个部门，使每个环节都保证客户满意。同意吗？”

太好了，我们想到一块了。另外两位敢死队长已经是老资格了，我们四人你一言我一语，G在黑板上做记录，很快便写下了帮助每个部门的具体做法：

参与产品设计，让开发部人员真正懂得客户的需求。

按照客户的实际用途编写测试步骤，加进质检部的测试系统。

产品做成后上门为客户做现场试用，把客户的意见反馈给开发部。

产品上市时办培训班，让其他部门的雇员掌握新功能。

为销售部编写产品演示流程，保证销售人员正确展示产品。

为服务部编写示范课题。

为Tech Support编写常用问题解答。

……

能想到的都写在黑板上了，G问：“有没有落下那个部门？”

我们想了一会：“对了，培训部。那些培训教师口才都很好，可他们都不懂产品，只会照本宣科。”

“那我们就给他们本让他们宣，把我们的培训教材给他们。”

“每个新产品我们先讲前两期课，让他们来接受培训，等他们弄明白了，以后的课都让他们讲。”

哎，我在心里感叹，如果早这样做，我能省多少事。

所有该做的事都列下来了，G问：“有没有什么事是我们不该做的？”

我们答不上来，G笑眯眯地说：“不包办代替，你们说怎么样？”

太棒了，每件事我们可以帮助他们，引导他们，推动他们，也可以和他们一起做，但他们不能把工作完全丢给我们。

这天的会开得轻松愉快，第二天我回到家，G已经把会议记录整理出来，编辑成正式文件。

从这以后，我一直按照这份文件来安排我和部下的工作，果然效率非常高，每件事都提早安排，很少有警报发生，不需要加班加点。G很少干涉我们，凡事要我自己作主，如果需要他帮忙再找他，一般情况只要每星期做个汇报就可以了。

一段时间后，G被调往另一个团队，三位敢死队长中的一位跟G一起赴任，另一位队长因为业绩不佳被降职，我接任G的职位，管理整个敢死队。看到我的犹豫，G笑眯眯地提醒我：“你是部门主任，可以提拔两位信得过的部下当部门经理，记住，凡事要发动大家一起做，不要都揽在自己肩上。”

我和G一起工作的时间不长，可他对我的影响很大，他编辑的那份敢死队职责成为我工作的圣经。

提拔部下的经历以前写过，请读：中国人印度人，提拔谁？

Sparrow

源济

27．有眼不识帅哥       

早晨上班时，路过前台，那几个小秘书聚在一起嘀嘀咕咕：“好帅啊！”“太酷了！”大概又是在议论哪位电影明星。

我跟她们匆匆道过早安，赶到培训教室。这天有培训课，培训部派了教师来，不用我讲课，但有位学员是我请来的，我要去和他打个招呼。

不久前，有位客户上诉，他们的问题报告给Tech Support部后，被踢给服务部，可客户没有付服务费，服务部没有派人去。时间长了，客户上诉，并威胁说要求退款，销售部急了，找敢死队求助。

我找来Tech Support 的记录，发现这家客户买软件时间不长，自己做了个试用课题，却不工作，Tech Support确定不是我们产品的问题，便推给服务部要他们帮忙做课题。可这个客户有自己的程序员，不愿再花服务费，问题拖了好久都没有人帮他们解决。客户忍无可忍，只好上诉。

直觉告诉我，这不是简单的技术问题，也许要从管理角度来查找问题所在，我决定拜访一下这个客户。电话打过去，对方听说我可以上门帮忙且不收服务费，非常高兴，主动说：“我们公司很偏僻，不好找，我去机场接你。”

下了飞机，远远看见我的名字被一个人高高举在空中，我连忙扬起手和那人打招呼，一边迎上去。那是个高高大大的白人小伙子，浅褐色的头发，红红的脸膛，厚厚的嘴唇，像是个憨厚的农家小伙的样子。那人看见我，腼腆地笑着和我握手，简单自我介绍后，接过我的手提箱，领我去停车场。

汽车开出机场，顺着高速公路很快出了市区，路两边都是荒凉的红土地。要不是这个小伙子接我，我一定会觉得走错路了。

我没话找话说：“你是本地人吧？”

小伙子告诉我：“我家在这里有个农庄，可我不想干农活，大学毕业后找到这份工作，刚干了没多久。”果然是个农家小伙。

来到小伙子的办公室，我把小伙子做的课题打开一看，咳，这么简单的课题，却有好几个错。看得出，他会写程序，却不懂我们的产品。我一边讲解，一边改他的课题。小伙子吐吐舌头：“原来要这样做，我自己摸索着做，看来全弄错了。”

课题改好了，小伙子倒担心了：“你要怎么跟我老板说呢？”

我一下明白了，如果我如实相告，说全是小伙子的错，弄不好他的工作都保不住了。我想了一下，问他：“你愿不愿意到我们公司去培训一下？”

他似乎很感兴趣：“你们公司在哪？”

我笑道：“我们公司在好几个城市都有培训课，我建议你到我的办公室去，我们在海边哦。”

“海边？”小伙子的眼睛一下子亮了，“我还没见过海呢。我老板会同意？”

“我们去试试。”

小伙子领我来到他老板的办公室，我告诉那位秃顶老板：我们的产品一般客户会请我们服务部来做课题，因为服务部的雇员们都是经过培训的。这小伙子没有经过培训，已经摸索得八九不离十了，如果送他去培训一下，应该可以独立操作的。

老板详细问了培训班的情况，我特意说：“培训班为期一星期，每周一早晨开始上课，你最好让他周末提前飞过去。”

那老板问小伙子：“你周末走行吗？可以算加班。”

小伙子忙说：“我没问题，你不用给我加班费。”

老板听了很满意：“好，就这么定了吧。”

送我回机场的路上，小伙子高兴地说：“太好了，我就要见到海了。等我到你们公司，一定请你吃饭。”

……

来到培训教室，那小伙子已经端端正正坐在第一排，其他学员还没来齐呢。我过去和他打招呼，他见到我高兴极了：“我昨天到海边去了，太美了，我在海滩一直坐到夕阳西下，哎，真像做梦。对了，别忘了，中午我请你吃饭。”

中午，一个小秘书来到我办公室，神秘兮兮地告诉我有人找。我拿起包，和那小伙子一起走出办公楼。

回来的时候，那些小姑娘一齐围住我：“你认识那个帅哥？”“你用什么办法让他请你吃饭？”“你跟他说说，让我也和他吃顿饭。”

我莫名其妙：“他是什么人？你们为什么对他这么感兴趣？”

小姑娘们一起感叹：“他多帅啊，太迷人了。”

我忍不住笑：“你们真可笑，都不认识人家。告诉你们啊，人家可是有女朋友的，我在他办公桌上见过照片。”

小姑娘们更加感叹：“你还去过他的办公室！你太幸运了！”

我的天，我眼里的农家小伙，竟是这帮小姑娘眼里的大帅哥。那个没见过海的小伙子大概也没见过这么好色的小姑娘们。

事实上，我在工作中接触过形形色色的客户和同事，不同的国籍肤色，年龄性别，帅哥靓女，在我这个敢死队长眼里一律平等，只要能把工作做好，其他都不重要。

源济

28．销售示范       

这时全公司的敢死队都集中在一起，由Senior VP N来统一管理。销售部的总经理交给我们一个新任务：重新设计重要产品的技术示范。

我们公司的每个新产品出笼时，都会安排专人为销售部设计技术示范，并培训推销员们熟练掌握示范步骤，以便上门为客户演示产品的功能。

销售部总经理告诉我们：这些示范步骤大多集中在演示我们产品的技术功能上，如果为客户的技术人员演示，效果还不错。可是现在经济不好，一般技术人员无法决定是否购买我们的软件，只有高层人物才能做决定。可这些示范对许多高层人物不起作用，必须重新设计，不要过多演示具体技术细节，但要我们讲明产品将给他们公司所带来的经济效益。

我不明白，不讲技术细节，讲什么呢？其他敢死队长也有同样的疑问，N把我们召集在一起，请了公司的一位专家为我们做培训。这位传家是位多面手，在公司工作多年，在许多部门担任过重要职位，现在不做具体工作，只给大家做培训，我听过他做的管理人员培训和讲演培训，讲得好极了。

这次专家给我们举了个例子：前不久他太太打算换辆新车，车行销售员给她推荐了一款新车，说是有Anti-Lock Brake， 他太太不懂，那销售员大概机械技术不错，很耐心地给他太太讲Anti-Lock Brake的构造，这里这么个零件，那里那么个零件，听得他太太头晕脑胀：“这么复杂的玩艺，我可玩不转。”销售经理及时解围，告诉他太太：“你不必知道这Anti-Lock Brake里有什么零件，只要知道它能在雪地上自动防滑就行了。”太太一听，二话不说掏出支票本：“雪地防滑，这对我很重要，我买了。”

专家总结说：“我们给大公司的高层人物讲软件，既不能太空洞，光说我们的产品非常好，人家不会买账，也不能讲产品细节，毕竟他们是管理人员，不是软件的使用者，讲太细他们不懂，也没有耐心听。我们要想办法把每个产品的重要功能以及给他们带来的实际效益讲清楚，他们才会掏腰包。要想做到这一点，就要先弄懂客户的需求，其实生意人说穿了就在乎两点：一是提高利润，二是降低成本。你们只要弄明白每个产品对这两项要求起什么作用，然后设计一个实例来讲明白就好了。”

不愧是专家，他这一席话让我们顿开茅塞，心里有了底。

分配给我的团队的是数据库管理软件，这个软件以前我听说过，但从没用过，我的部下也没人用过。我找来现有演示步骤读了一下，马上发现这个步骤过分拘泥于细节，连设置数据库时的界面，格式啦，背景颜色啦，都作了演示，整个演示像是给数据库管理员作培训，产品的意义却没有提一个字。看来这个步骤我们根本不能借鉴，必须推倒重来。

我安排了一位部下参加这个产品的培训，回来后给我做演示。培训课有八部分，这位部下按照学来的顺序，一部分一部分地给我看，讲得我昏昏欲睡，这和演示步骤基本一样，也不知谁抄谁的，直到第七个部分Reverse Engineering，让我一下子振奋起来，这部分演示步骤里没有，可这部分可以用来做文章！弄懂了这部分的功能后，我设计出新的演示步骤，编了一个合并公司的实例，用这个功能把两个公司毫不相同的数据库合并在一起，提高了生产效率。

动身去总部前，N又给我们加了一个要求：产品示范往往干巴巴的，很枯燥，我们在示范演示前要讲个笑话，活跃气氛，听众不笑就不过关。这可让我有些犯难，这可是给公司高层的头头们示范，供他们审批，不是培训班，哪会那么容易过关？

来到会场，先见到老上司G， 他笑眯眯地问我：“准备好了吗？”

我老实说：“产品示范倒是准备好了，就怕讲笑话没人笑。”

G安慰我：“怕什么，你讲你的，我保证他们都会笑。”

我走上讲台开始讲笑话：从前有个牧羊人，在草原上放牧着一大群羊。一个年轻人开着个吉普车从远处过来，停在牧羊人身边，问：“嗨，如果我准确地告诉你，你的羊群有多少只羊，你送我一只作报酬怎么样？”

憨厚的牧羊人很不情愿，但还是说：“好吧。”

年轻人打开电脑，联上卫星定位器， 又开启人工智能图形处理软件，键盘上劈劈啪啪一通后，报出了准确数据。“怎么样？”他得意地问牧羊人。

牧羊人点头道：“你算得很对。”

年轻人说：“那我就不客气了，让我自己挑只羊。”他跳下吉普，走进羊群，不一会挑中一只，抱起来放进吉普车里。

还没等他上车，牧羊人拦住他：“等一下，如果我猜出你的职业，你能不能把那报酬还给我？”

年轻人说：“好，你猜吧。”

牧羊人说：“你一定是某某公司的软件咨询师。”

年轻人惊讶道：“呀，还真猜对了。我可以把那只羊还给你，可你能不能告诉我，你是怎么知道的？”

牧羊人不慌不忙地说：“原因有三，一，你不请自到，二，你为我提供了我已经知道的信息，还要收费，三，你根本不懂我的生意，被你抱进车的是我的牧羊犬。”

“噗”地一声，G把刚喝的一口水全喷了出来，在场的人都哈哈大笑。哈，连我都忍不住笑了。

笑够了，我说：“我们可不是那个公司的软件咨询师，我们懂得客户的生意。”后面的产品演示非常顺利，我讲完了，那位销售老总竟看着我半天说不出话，我等了好久他才说：“天，这个产品我卖了多少年，恨透了那个演示步骤，可不知怎么改。你这个演示把我袜子都镇掉了。”

我也在心里叫天，他这评价让我目瞪口呆，you knocked my socks off， 还有这样的夸奖？

源济

29．领导者的幽默

公司那时有条不成文的规矩，在雇员大会上长篇大论发言前一定要讲个笑话，活跃气氛。记得有一次几千人的雇员大会上，各部门的头头们给大家介绍自己部门职责，介绍前先讲笑话。销售部的头头先讲了个讽刺开发部的笑话，说有个程序员好几天没来上班，同事们给他打电话也找不到人，只好到他公寓去看望，结果发现他已经死在浴室，却不明白他的死因。后来从死者身边的洗发液找到答案，那洗发液的瓶子上写有用法说明：打湿头发，少量洗发液放在头发上揉搓，用清水冲洗。重复。

我们想了一会才明白，噢，程序员碰上了死循环，出不来了，洗头洗到死。

后面上场的开发部头头马上还击，说有个人需要做换脑手术，医生问：我这有两个大脑供你选择，一个标价一万，是软件工程师的大脑，另一个标价十万，是销售员的大脑。病人不解地问：销售员的大脑为什么这么贵？医生答：这个大脑是崭新的。

哈，这是嘲笑销售员不用脑子。

我最喜欢技术总监R的笑话，他给我们讲新产品Identity Management，先讲了个笑话：一位教授监考时发现一个学生作弊，那个学生交卷时他说，你作弊了，我会给你不及格。学生问：你知道我是谁吗？教授说：我不管你是谁，只要作弊我都会给不及格。学生说：你知道我的名字吗？教授答：我不知道你的名字，不管你多有名，我还是会给你不及格。学生听了，飞快地把自己的考卷塞在一大摞考卷中间，又把那摞考卷像洗牌一样洗了一遍，然后逃出教室。

这个笑话不但好笑，还指明了Identity Management 的重要性，成为他演讲贴切的开场白。

我这时的上司N几年前曾为雇员大会主持过为期一天的新产品培训。公司很大，产品五花八门。隔行如隔山，大部分产品从没听说过，几千人坐在一起一整天，很难说能听进去多少，大家都怀疑培训的效果。培训一开始，作为主持人的N西装笔挺，精神抖擞地站在台上，大声宣布培训规则: 每个新产品的介绍算一课，一堂课讲完后，在坐的雇员会被随机地叫到台上回答问题，答对者有奖品鼓励。

果然第一课讲完，一个很年轻的雇员搬来一台摇奖机。N告诉大家，那里面有在坐的每个雇员的名字，他又把那个年轻的雇员介绍给大家，说是他的助手。他看了看那助手的牛仔裤体恤衫，要求他下次上台要衣着整齐。助手点头称是，然后摇出几个名字来。被点名的雇员上了台，有两位答对了，分别赢了录音机和照相机，另两位答错了，一个得了个苍蝇拍，另一个得了卷手纸。

天! 我们岂敢怠慢，下一课听得极专心，几个被点名的雇员都答对了。而那个助手则换了一套极正式的燕尾服，N调侃说相比之下他的西装太过时，一定要换套时髦的。

第三课听完我们已经很累了，讲课的教员一离开，一位穿晚礼服的金发女郎挽着穿燕尾服的助手，从台后走出来。定睛一看，嗨，那不是N吗。只见他头戴金色的假发，画了蓝眼影红嘴唇，银色的晚礼服闪闪发亮，领口开得很低，露出一大片胸毛。几千雇员哄堂大笑，会场象开了锅，听课的疲劳一扫而光。

午饭后的培训更加艰难，大家昏昏欲睡，N的晚礼服也逗不起大家的兴致了。两堂课上完，N和助手再次换了装出场:助手一身水手服，嘴里叼了个大烟斗，N则红袄黑裙，外加毛绒绒的大拖鞋，头上戴着黑色的发套，发髻坠在脑后，两腮涂得通红。哈哈，这不是卡通里的Popeye 和他的情人Olive Oyl吗。大家大笑起来，顿时睡意全消。

事后，大家对N评价极高，一个高层管理人员为了让大家更好地参加培训，不惜拿自己取乐，这不是每个人都做得到的。

我刚被安排在N的手下工作时，到总部找N报到，见到N，马上又想起那年N主持培训时的扮象， 忍不住笑着提起此事。N一听，从办公桌后面拿出一个镜框，里面的大照片上正是穿晚礼服戴假发的N，站在男厕所的小便池前。我和N一起笑起来，后面的谈话变得轻松愉快。

诙谐幽默的性格会增加一个人的魅力，我喜欢有这样魅力的领导人，和他们容易交流，工作效率不知不觉间提高不少。

源济

30．拒绝提拔       

       
接下来那两年，我和上司N的合作非常愉快，N平时不大管我，一般的课题总是放手让我自己掌握，遇到困难时去找他，他会马上找人帮忙。年终总结时，N为我做鉴定，成绩列得很细，有些课题我自己做完就忘了，N却记得很清楚。缺点一栏明明白白地写着:出头露面太少，总是默默无闻地为公司做贡献，聪明才智没有得到发挥。我愣住了，这是什么意思?

N给我解释: “你不在总部上班，公司的上层人物认识你的不多，否则你会接到更多更重要的课题。”

我感到很不安: 难道要我把家搬到总部去? 象是看透了我的心思，N给我讲起了他自己的情况: 他的家住在另一洲，但他把办公室安在总部，每周一飞过来上班，周五飞回去。他希望我也能这样做，他要我回去想想，如果同意，他会为我在总部安排办公室，将来会考虑给将我提升为VP。

哇，提升VP，这个诱惑力可是不小。回家跟老公商量，老公马上打保票: 你去吧，我保证两个儿子每天吃饱穿暖，按时到校。我真有点要蠢蠢欲动了。在这之后的一天，和N在电话上讨论工作，他突然打断我，去接另一个电话。过了一会，他急急地对我说: “对不起，我得赶快回家，我儿子又被逮捕了。”说罢挂断电话。

我吃了一惊，“又被逮捕”几个字很难和优秀自信的N联系起来，他的儿子出了什么事?

不久我去总部开会，和N一起吃晚饭，提到他的儿子，二十岁的年轻人，因为父亲常年不在家，交了一些不好的朋友， 受到很坏的影响，吸毒，酒后开车之类的错误多次发生。本来他已经上了大学，却半途而废。这次被逮捕则是因为他无照驾驶，又开快车。看得出，N的心情非常沉重，又无可奈何。

N的话让我冷静下来，我仔细考虑了自己的情况，包括我改行做IT的初衷。当年我不满足那间小公司的工作，而我的专业在当地又没有其他选择。老公的工作那时已经做得很出色，早已担任他所在公司科研开发部的VP。如果两个人都追求自己的专业，只好两地分居，这个家将不成为家。而IT业那时正处于辉煌时期，不管在哪个城市都有IT公司，我改行做IT，既可以让一家人在一起，也可以让我在事业上有更多的发展空间。可是，现在如果我为了VP的职位，舍弃家庭生活去总部工作，这不是违背我当年改行的初衷了吗？两个孩子的教育这时都处在关键时期，大儿子在准备报考大学，复习SAT及大学报名的准备工作都是我在帮他。小儿子正处在读书的启蒙期，每天晚上要我为他洗澡换衣讲故事，等他睡着我才离开他的卧室。如果我到总部工作，他们的生活会完全不一样。老公是个能干的人，但他对事业追求的执著远远超过我，我相信他会尽力在生活上照顾孩子，但他不会再有精力负起孩子们的教育重担，我的离开对孩子们会有很大的负面影响，造成的损失将很难弥补。

于是，我和N谈到了我的两个儿子以及他们的教育，希望能留在分部工作，需要时可随时出差来总部。N点点头，表示理解。

很多年过去了，后来又有过几次提升的机会，我想都不想就放弃了，我对自己的选择并不后悔。我不会为了孩子完全牺牲自己的事业，但也不会为了事业而牺牲对孩子的教育。我很感激N给我的提升机会，更感激他用亲身经历对我的教育。