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很 多高管渴望有一天能掌管整个公司，但没几个人成功做到了这点。
 Paul Morse 2012年纽约，科南特出席CECP董事会。
科南特执掌金宝汤公司(Campbell Soup Co.)十年，五位他在此期间的副手后来在其他上市公司获得了头把交椅，其中包括在希尔郡品牌公司(Hillshire Brands Co.)任职的肖恩·康诺利(Hillshire Brands Co.)和在古德曼菲尔德公司(Goodman Fielder Ltd.)任职的克里斯·德莱尼(Chris Delaney)。
 John-Francis Bourke for G100 2012年，哈桑在纽约出席G100春季会议。
领导艺术学专家说，入主角落办公室(corner office)并没有秘方，但是一名强劲的CEO候选人倒是有很多可能让自己马失前蹄。
科南特说，有些人“透过玫瑰色眼镜看世界”，为自己找到失误的借口之后仍然功亏一篑。哈桑补充道，其他觊觎CEO职位的人之所以功败垂成是因为他们通常“有失谦逊”。哈桑写过一本有关领导艺术的书──科南特也写过一本（不过是与人合着的）。
管理咨询企业RHR International LLP的负责人托马斯·J·萨波里托(Thomas J. Saporito)说：“很多前途看好的人没能成为CEO，因为他们有巨大的盲区，又缺乏内部导师给予的改进反馈意见。”
一些公司的董事会主要看的是一名高管过去的业绩、行业知识和管理经验。
猎头公司Heidrick & Struggles International Inc.在领导力咨询业务方面的合伙人杰弗里·科恩(Jeffrey Cohn)说，然而，有的急切想要更换指挥者的公司董事会“更多关注的是领导能力和文化适应力等软性一点的技能”。
下面是科南特和哈桑提出的四条领导经验──以及他们的四位门生未经正式整理的深刻见解：
在决策时机上表现出良好的判断力。
科南特说，“有时候你必须深思熟虑，而有时候你得更积极主动”，但是要弄明白该选择哪种做法并不总是那么一目了然。
康诺利在他入职两年后的2004年开始负责金宝汤公司在美国的汤类业务。他对增长迟滞的龙头产品系列一无所知。这位年轻的总经理提出需要时间慢慢熟悉业务。
科南特表示反对。“我们需要让工作产生起色，”这位CEO在一次面对面的会谈中敦促康诺利说，“不要拖泥带水。”
于是康诺利迅速行动起来。他负责的单位业绩在一年内得到提升。他说：“我们在现代史上第一次让我们的龙头汤粉产品恢复了增长。”
增长力的复活部分是通过创新实现的，比如推出一种使用新技术的美食浓汤产品系列。他后来掌管了金宝汤公司最大的分支机构北美公司。
希尔郡公司2012年6月任命康诺利为CEO，之后，这家过去名为莎莉集团(Sara Lee Corp.)的食品公司把它的咖啡和茶饮料业务分拆了出来。
在董事会中树立信誉。
哈桑2000年请麦克米伦加盟法玛西亚公司，负责监管消费产品及四家分公司。哈桑说他很快让其他董事意识到，这名高管“具有成为CEO的潜质”。
在作董事会报告之前，他指导麦克米伦要言简意赅，留出时间让大家开诚布公地探讨，并且要“表现你的谦逊姿态”，哈桑回忆说。“要真心实意重视（董事们）所言之事，”他告诉自己的门生，“他们的话不可能有假。”
法玛西亚公司董事会成员威廉·U·帕菲特(William U. Parfet)对麦克米伦印象之深，致使他在2003年招募麦克米伦到史赛克公司（他也是该公司的一名董事）担任总裁。2005年1月，41岁的麦克米伦晋升为这家医疗设备制造商的CEO，他因在矫形术市场低迷的时候保持了公司的稳定业绩而受到了分析家们的赞誉。
然而史赛克公司去年年初将麦克米伦封杀出局，熟悉此事的人说，部分原因是由于一些董事对他在他妻子提出离婚期间与公司专用飞机上的一名前空乘人员发展关系大为不满。麦克米伦回想起来才意识到，他入盟史赛克的时候他才刚刚从哈桑那里学到董事会关系管理方面的微妙之处。
“在史赛克的时候，管理董事会不是我的强项，”麦克米伦承认，“这伤及到了我自己。”他现在领导的公司名为sBioMed LLC，是一家从事感染控制产品生产的私人企业。
麦克米伦发誓下次当上上市公司的CEO时，他要“更谨言慎行、更成熟、与董事会更开诚布公地相处──而在撤换董事会成员的事情上要更加有耐心。”
在制定方向时亲力亲为。
作为孟山都公司（法玛西亚公司2000年将其并购）的第二把手，格兰特看着哈桑广泛起用多功能型团队。“他会把多个领域的人员集中起来，在提出构想时人人都有平等的话语权，”他回忆说，“弗雷德自己总是绝对积极介入其中的。”
哈桑认为，这种做法加速了孟山都的整合。法玛西亚随后剥离了这家世界上最大（按收入计算）的种子生产企业。格兰特于2003年晋升为孟山都公司的CEO。
法玛西亚的经验让格兰特有了一个可以效法的榜样，成为一名工作卓有成效的CEO。他说哈桑“非常非常大度地广泛倾听意见”，公司拆分出来后，多功能型团队“提升了”格兰特和孟山都同僚所做的“决策质量”。
自从担任CEO以来，“基本上没有一个决策不是在我参与跟多功能型团队的探讨之后做出的，”格兰特说，“你不是装作参与，你是真的参与。”他一周至少参加一次这样的团队会议。
驾驭坎坷。
科南特2004年录用的德莱尼三年后出任金宝汤公司新兴市场部主任时事业不顺。在中国大陆部分地区推出的汤料六个月后宣告失败。“新官上任烧的火代价高昂，”他回忆说，“我只能硬着头皮面对道格，告诉他我令他失望了。”
德莱尼说，他的团队开发了一种更接近成品的不同产品，“但是那种产品还是未能破解难题”。
科南特说，德莱尼承担了失败的责任，“表现出了管理的勇气”。他随后给他的助手晋职，让他去经营金宝汤亚太分公司(Asia-Pacific for Campbell)。
澳大利亚最大的上市食品公司古德曼菲尔德2011年选择了美国出身的德莱尼担任CEO。德莱尼说他继续效法着科南特其它方面的领导艺术。
最重要的是什么？选择非常适合你公司价值观的人选，德莱尼说，然后，“不要阻挡他们的道路，好让他们可以交出自己的成绩。”
JOANN S. LUBLIN | 
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发表于 2013-10-1 09:50 AM
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