《商业传奇》No.46 美的： 另类变革与传承

源济

美的，这个国内首屈一指的中国家电企业，用不到30年的时间完成了飞跃，成为如今以家电制造业为主，涉足照明电器、房地产、物流宝贝等领域的大型综合性企业集团，其创业精神、变革力度自不言而喻。美的有今天，离不开其创始人何享健。他本与家电无缘，却先做塑料瓶盖，后做汽车配件，创业12年后接下了给别人生产电风扇的活，从此便一脚踏入家电大门，再也没有回头。美的和何享健的创业故事，不能简单的用奋进、努力等形容词，因为与其他的创业型成长公司比较，变革、另类完全可以成为其关键标签，何享健经创业起点比改革开放还早十年，他一手将美的这个手工小作坊变身了家电巨头。作为中国乡镇企业第一家上市公司，何享健带领美的变革之心四十年如一日：他将乡镇企业打造成上市公司、早于常人建立现代企业制度，如今外界大谈特谈企业传承之时，美的大胆的职业经理人制度又成为外界谈论的焦点……本期《商业传奇》特别策划之创业记系列，我们将带您走进这个始终走在中国企业管理前列、开创先河的民营企业——美的集团。透过它，去探寻中国民营企业的另类创业变革之路，并探讨其变革性的尝试将走向何处……





何享健走南闯北 市场嗅觉异常灵敏
1968年5月，广东顺德26岁的何享健开始创业，他和23位居民集资5000元创办“北街办塑料生产组”，最初，它以集体企业的组织形式面世。最初，它主要生产药用玻璃瓶和塑料盖，后来又转产发电机的小配件等。何享健背着这些小玩意走南闯北找市场，培养了异常灵敏的市场嗅觉。1980年，何享健开始制造风扇，进入家电行业，1981年，正式注册使用“美的”商标。经过几年时间的发展，加之受益于改革开放，美的在1985年已经开始生产空调，90年代便成为当地发展不错的乡镇企业。





96—97年陷困境 科龙收购传言
90年代，正是家电行业的战国时代，不计成本、你死我活的竞争，竞争对手降价策略大幅度挤占市场份额，彼时美的采用的是集权式的运作方式，但这种方式在成长期严重阻碍了美的发展，1996年美的空调从行业前三跌落至第七名，1997年甚至有了科龙收购美的的传言。何享健说，那时他每天必须全身心投入，除了睡觉几个小时外，整天都会随身带着记事本。有时甚至入睡前想到什么，就马上起床记下来。“不绷紧神经、不投入足够的精力体力、不掌握大量的知识能力，处理不了这么大量的工作。”何享健说。





事业部制+分权手册
　1997年，何享健决定实施事业部制。美的以产品为中心，划分为5个事业部：空调、电风扇、厨具、电机、压缩机。1998年，制定了美的《分权手册》，这是一部清晰划分职业经理人权利和责任边界的“基本法”，事业部高度自治，总经理可以自行组阁，但是业绩不达标整个团队都要引咎辞职，改革后，团队积极性被调动起来，美的迎来高速发展期，2000年销售收入达到105亿元，用4年时间实现了从30亿到百亿的跨越。





管理层收购
尽管进行了股份制改革，但是作为大股东的当地政府在体制上依然对美的经营造成干涉。为谋求“赎身”，美的和风细雨式的管理层收购，从1998年一直延续到了2001年。先是由美的集团管理层与工会共同组建一家投资公司，然后逐步从当地政府手上受让美的股份，并最终成为美的的第一大股东，完成了中国第一例上市公司管理层收购（MBO）案例。





美的多元化并购时代
自1993年，随着电机公司和电饭煲公司成立，美的开始在行业内开始产品多元化。2003年，美的多元化之路走得更远，它相继收购云南、湖南客车企业，正式进军汽车业，进入多元化发展。此后几年，家电行业进入“并购时代”，美的通过对华凌、荣事达、小天鹅的系列并购完成空冰洗产业整合，其中2008年收购小天鹅的过程尤其惊心动魄。如今，美的已经从原来的民营企业发展成为以家电制造业为主，涉足照明电器、房地产、物流宝贝等领域的大型综合性企业集团，旗下拥有小天鹅、威灵控股两家子上市公司。





高速增长一直是美的标签
自从1980年美的集团以风扇为切入口打入家电市场，高速增长一直是它的标签：上世纪80年代平均增长速度达到60%，上世纪90年代平均增长速度50%左右。即使进入21世纪以来，在市场已经深陷红海的情况下，年均增长速度一直保持在30%左右。高速成长的动力之一，是何享健作为创始人，在政策允许范围内推动的管理革新。





中国第一家乡镇企业改组的上市公司
拥有市场前卫意识的何享健，在1992年毅然推动美的进行股份制改造。1993年美的电器在深交所上市，成为中国第一家由乡镇企业改组而成的上市公司，而这在当时无疑是走在了市场的前面，开创了先河，何享健先生被外界称为“首届空调大王”。





何享健主导建立现代企业制度
何享健作为美的创始人，1997年推动事业部制改造，为集团“二次创业”奠定了坚实的基础；随后几年间，又收购东芝万家乐、建立相关公司等，1999年在全集团范围内推行员工持股制，促使产权和分配机制改革，使员工和企业形成“命运共同体”，最终在 2001年完成了公司高层经理人股权收购，进一步完善了美的的现代企业制度。





“放权”给职业经理人
何享健在管理上最大的动作，发生在2009年。当年7月29日，何享健正式宣布从美的电器股份有限公司董事局主席的位子上退下来，由总裁方洪波接任，方洪波同时兼任美的电器首席执行官。美的电器上市16年来第一次更换掌门人，引起了业界的广泛关注。2012年8月25日，美的宣布，何享健将卸任美的集团有限公司董事长，由方洪波接任。创始人何享健没有将公司付于家族成员之手，而是交给了一班职业经理人打理。这在国外司空见惯，在国内家族企业中却属鲜见，被称为“美的式传位”。

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给核心管理层带上了“金手铐”
放权，并不是意味着没有约束，就像柳传志在谈到杨元庆借钱买联想股票时评价说，他相信杨元庆一定会把自己作为联想集团的真正主人而努力工作。2013年9月，何享健借美的集团通过证监会审批实现整体上市之机，给核心管理层带上了“金手铐”，让其持有公司股票。





管理艺术：平衡
“他是在矛盾中前行的，他的放与收，信任还是怀疑等等一系列情况，他自己到底是进还是退，他都在平衡，”方洪波将何享健的管理艺术总结为“平衡”二字，“他现在基本上是做到像抓一只鸟一样，不能把它抓死，更不能让它飞走，他就是在这样的情况下前行。”“授权有道，分权有序，授权用章，用权有度”这16字方针，是何享健授权艺术的精辟概括。在何看来，集中关键权力的同时，要按照程序、有步骤地放权。至于授权给谁，对方应拥有怎样的权力，操作范围多大、流程如何，都应该有章可循。既要放权，又要制衡。





让每个人都赚钱
何享健作为美的集团创始人，一直以强势著称，但在合作伙伴的眼中，他是一个能为他人利益考虑的合伙人。比如，上世纪80年代，何享健刚进入家电市场时，商业渠道并不发达，他硬是用“伙伴赚大头、自己赚零头”的策略，敲开了全国家电市场的大门。对待外部资本，何享健虽时有呛人之语，在利益上却从不马虎。





变革时代：打破事业部
事业部制为美的带来了从1997年之后的高速发展，但到2005年止，何享健发现，“经营主体太多，协调难的问题开始突出，如果解决不好，将成为美的的危机，所以我们必须调整。”　于是，方洪波提出了以“产品事业部+区域事业部”的组织模式。2005年，何享健将包括微波炉、电饭煲和电风扇等在内的小家电业务整体从上市公司美的电器剥离，成立美的日用家电集团。还撤销饮水设备事业部，并入生活电器事业部。撤销取暖清洁电器事业部，并入环境电器事业部。借此事业部制调整，美的集团成立二级集团，包括制冷家电集团、日用家电集团、机电设备集团等。将各事业部重合的销售、研发、财务等权利收归二级集团。





将目光瞄准海外
2010年10月，美的宣布收购埃及Miraco公司股权，成为该公司第二大股东。Miraco公司主要生产销售家用空调、中央空调及冷链产品，占据埃及空调市场份额的主导地位。2011年，美的收购UTC下属开利拉美空调业务公司51%权益，双方将联合经营和拓展拉丁美洲地区空调业务，以占领巴西、阿根廷和智利三国的空调市场。





品牌、技术实力不能输阵
2013胡润民营品牌榜，美的以653.36亿元品牌价值，排名第五位。在家电这个超大市场中，排头兵并不好当。聚焦消费需求，深化转型，是美的高管团队不二的选择。在推出针对80、90后的生活电器电商品牌同时“易酷客”在云计算等方面进行合作。此外，技术研发等方面也一直不减投入。





内部转型挑战
完美的管理设计并不能解决现实中所有问题，对接班者方洪波而言，尽管在交接班钱，何享健留给方洪波的一份礼物——调整架构，但是转型的磨合期并非朝夕就能度过的，方洪波仍将面对此前事业部制带来的内部文化“百花齐放”等一系列问题。





市场竞争挑战
有分析师指出，美的集团虽然增长强劲，但与格力电器、海尔等更为专注的企业相比，在技术聚焦上，仍显后劲不足。此外，当前电器市场的竞争日益激烈，也将是美的面临的挑战。





互联网思维挑战：跟不上就死掉
方洪波：“如果你不跟上移动互联时代，马上就会死掉的，资本市场也会给你压力……未来电商到底在中国是怎样的？我相信没有人能回答清楚，马云也判断不了。现在在美国出现了非常清晰的去中心化趋势，很多品牌自己的电商发展起来。当然国内目前为止还没有一个家电企业成功地去中心化，既然我们都搞不清楚，就先干，摸着石头过河，边摸边干。”





另类传承能持续多久？
相较于其他民企的家族式继承，何享健将美的集团交给目前看上去非常成熟的职业经理人队伍打理，但是这样情况下，其可持续力究竟是多久？目前难以看清。