职场上，懂得替自己说话的人最后都“赢”了

源济

职场上，懂得替自己说话的人最后都“赢”了

原创： HBR-China 哈佛商业评论  2018-07-29

相比代表公司谈判，为自身利益谈判的感觉没那么自在，在非典型的聘任和考核情境下更是如此。感情因素显著增加；你经常弄不清楚自己真正想要什么，或不知道如何开始对话；失败带来的损失也会更大。

在有些组织，自我推销的人可能被视为要得太多或不够“团结同事”。女性员工就更如此；她们常不得不为进取付出“社会成本”。而有些情况下，你所诉求的事情可能会挑战常规工作方式。

所以我们需要掌握进行日常非正式谈判的方法，这样不仅能收获成功，还会得到上司和同事好评。我建议采取以下4个步骤：发现、准备、行动和对话。

发现

谈判机会并不总是显而易见，如果你以前从未想过为自己争取什么就更是如此。但你经常会遇到一些情况，感到实在应该讨价还价一番。例如，如果违心地答应承担特殊任务或帮忙，这就是要求回报的机会。当你被要求负责一个有风险的新项目，你可以要求得到更多支持。如果你的工作量超出合理范围，占用了你和家人相处的时间，你就可以要求更多资源，或调整你的职责范围。

但也要分清轻重缓急：你的个人目标对你很重要；但如果你能更投入、更高效，并带动同事提高标准，组织整体也将受益。考虑谈判时，一定要考虑整体目标。

玛丽娜在一家大型制造企业旗下一个营收达40亿美元的事业部工作，两年前升为部门CFO，为此调到公司总部。但同行的丈夫和孩子对新生活不满意，希望回到之前的地方。她感到不得不在事业和家庭中二选一。

起初，玛丽娜甚至没打算与上司、公司CFO罗伯特谈话，一起想办法在不影响工作的情况下让她与家人一起生活。她想到的只是各种障碍，如缺少先例、可能会遇到的阻力等，而没有设想理想情况。她在谈判开始前就退缩了。

准备

首先，收集有用信息。你越了解别人在工作中提过什么要求、哪些要求得到满足，你就会越自然地为自己争取权益。

玛丽娜以为公司从未允许谁在总部以外的地点承担总部工作，但她决定去了解情况，结果发现一位高管曾因家人生病被允许远程工作6周。

你还需要得到关于谈判对手的情报：他们更愿以何种方式收到消息或特殊要求？他们是否希望提早得知情况？他们希望你准备好解决方案，还是愿意和你商量？

玛丽娜并不是罗伯特提拔的，他们一起工作不到一年，但她知道他不喜欢非常规的想法和行动，倾向于循规蹈矩、按部就班。所以她明白自己必须慢慢来，并准备遇到阻力。

第二，找准自身位置。分析一下你的工作是否有助于你的谈判对手或其他同事成功，从而了解对方看重你什么，以及评估自身的重要性。

玛丽娜知道罗伯特肯定她作为部门财务负责人的工作：她实现了显著利润增长，摆平了困难的工会谈判，领导了一笔重要收购，大力推动降低成本。由于罗伯特刚到公司，她还帮助他与自己部门的其他领导建立联系。这些都是她的筹码。

还有一种方法可以帮助你分析自身的重要性，以及你和谈判对手的地位对比：罗杰·费希尔（Roger Fisher）和威廉·尤里（William Uri）在《谈判力》（Getting to Yes）中提出的“无法达成协议时的最优选择”（best alternative to a negotiated agreement，BATNA）。

第三，准备多个方案。谈判需要创造性。如果能提供多个解决方案，你就能吸引对方坐下来谈判。不应从自己的利益出发执着于一个方案；应当从对方角度考虑问题，寻找多赢方案。

在准备提出方案时，你可以考虑对方可能说“不”的理由。所有谈判都会涉及这类潜在问题。

玛丽娜很清楚，罗伯特不愿破例，可能在意灵活安排工作地点产生的额外开支，还会担心无法和她及她的团队保持紧密联系。所以她放弃了可能加重这些担忧的方案，如在原先地点工作、仅在开会时来总部，提出能够化解这些担忧的方案，如部分时间在原先地点工作、部分时间在总部工作。她还列出了可能产生的额外开支。这些准备工作不仅提升了她的信心，而且让她更能站在罗伯特的立场，与对方合作找到双赢解决方案。

行动

非正式谈判中，双方地位通常并不对等。一方想要解决问题或抓住机会，另一方则可能并非如此，希望一切照常。如何开启一场合作性而非对抗性的谈判呢？

首先，向对方清晰展示你的价值。如果对方打太极，你可以考虑几种策略。其一是搬来盟友为你游说，争取让对方愿意与你谈判。

另一种策略是主动点出对方可能拒绝的理由，证明你从对方的立场考虑问题。通常的回应会是“没错，这正是我担心的”，这就开启了对话空间。

你也可以提及自己的BATNA，但必须留心不要让对方感觉你在威胁他。你可以说明如果不再进行对话，你的最优选择是什么；但之后要表明你不准备这么做。

例如，玛丽娜可以如实告诉罗伯特她已接到猎头的电话，但马上说如果他们能找到解决方案，她很愿意留下。

对话

说服对方开始谈判后，你需要以开放心态投入对话。你准备好的提议只是达成共识的第一步。通过问3种问题，你们双方能够找到共赢方案。

通过提出假设测试问题，你可以提出或宽泛或具体的思路，引出对方的反应。例如，玛丽娜问罗伯特：“如果我两地办公会怎样？这是否可行？”随着讨论取得进展，她提出了更具体的问题：“我们可以共享工作日程，这样你能知道我什么时候在什么地方，这样如何？你多参加一些部门会议如何？”

互惠性问题采用“如果-那么”的形式，培养谈判双方建立互惠观念。玛丽娜用这种问题与上司沟通成本问题：“如果我们同意两地办公，你有什么要求？”最终他们决定由玛丽娜承担个人搬家费用，公司承担两地往返开支。

回式问题在提出建议的同时收集信息，确保对话是合作性而非对抗性的。这些问题能够突出你和谈判对手的关系，经常会带出更深层的问题。

玛丽娜则问罗伯特“你真正担心的是什么”，“我怎么做才能让你放心”，结果发现他担心她会觉得往返太辛苦，导致两地办公的方案失败。“我向他保证，如果发生这种情况，我们可以再商量解决办法，甚至考虑放弃两地办公，”她说，“他不会被孤立。”她同时建议新办公方案先试行6个月，之后双方共同评估结果。

玛丽娜的谈判都取得了成功。她和家人搬回原来的地方，同时保留了现有工作。两地办公方案证明可行，所以罗伯特同意将其固定下来，创造了一个先例：高层可以不必在总部上班，而自主选择在效率最高、能为公司创造最大价值的地点工作。凯文的工作职责进行调整，增加了人手，更好地为新客户服务。

日常谈判通常要求你离开舒适区、挑战惯常做法。但事实充分证明，无论为你自己还是为组织，主动进行日常谈判是值得的。

黛博拉·科尔布|文

黛博拉·科尔布是西蒙斯学院管理学院女性领导力Deloitte Ellen Gabriel教席教授、荣休教授

王晨 | 译   刘筱薇 | 校   时青靖 | 编辑