为什么说华为的核心竞争力不是人才，而是机制？

源济

为什么说华为的核心竞争力不是人才，而是机制？

原创： HBR-China 哈佛商业评论 2019-03-11

在互联网下半场的竞争中，商业系统已经趋向协同世界发展，平台型、生态型企业更有可能去创造新的商业机会，同时“分享、创新、赋能”等新的商业经营理念不断精进，企业的增长方式已经在被重新定义，组织结构也必将被倒逼完成重塑。

 

Z公司曾经在香港上市，创办时间已经有15年，主要为三大电信运营商提供运营管理软件服务，有自己的核心产品，在行业内颇具竞争力。2017年开始却出现了首次亏损，公司的管理问题接连爆发，更要命的是产品迭代速度跟不上新需求，跟不上竞争对手的速度，最大的收入依靠老产品支撑，缺乏新的管理方式和增长点……Z公司的处境是这个时代中国企业发展的缩影：老问题对新课题，对大多数中国企业来说，老问题还没解决（比如规范化、专业化、标准化、规模化等），新课题又迫在眉睫（比如新业务、新技术、去中心化、数字化等）。所有的压力都源于一个事实，由于互联网和新技术的冲击，所有产业的可能性边界都在不断往外推移，企业虽然当下营收和利润仍在增长，但整体竞争力正在转差，不少行业面临价格下降、成本抬升，这种效应很快就会扩大，巨大的增长潜力可能在十年后消失殆尽。

 

这些新竞争对手正不断给老牌企业制造威胁，它们来自新型服务平台，来自科技企业。这些竞争者具有老牌企业难以匹敌的灵活性和侵略性，同时在它们的平台上还不断催生孵化新的企业。比如头条、猪八戒、小米等平台上的各种小企业，已经崭露头角，正在与大企业竞争。

 

在发展和变化之中，谁也不能独善其身。如何持续保持增长和创新是中国企业领导者最焦虑的问题，也是这些企业变革创新首要解决的问题。

 

用机制创新驱动增长是大势所趋

与入侵者的灵活性相比，不少大型企业受原有内部经营模式、治理结构等因素的影响，缺乏创新基因，决策层远离用户终端，不能调整适应新的生产关系。一个没有活力的机制，不但会消磨人才的创造力，产生负向破坏力，还会促使优秀人才用自己的脚去选择更有活力的企业。

 

和前面提到的Z公司境遇相反，华为这二十多年的时间不断高歌猛进，从通信基础设施到移动网络标准，从硬件到软件、再到移动终端设备，不断获得新的增长点，塑造了无数个商业传奇，也成就了中国一家伟大的公司。华为顾问吴春波说：人才不是华为的核心竞争力，机制才是。

 

一个好的机制不但能够不断造就人才，使优秀的人脱颖而出，产生高绩效，而且也能够让自己的组织保持速度和灵活性，重新组合，保持精益，以应对市场变化。

 

同时，不少新型企业秉持长期价值主义，为扩大市场份额，能够承受连年业绩亏损，而大型企业尤其是上市公司，由于短期业绩压力而承受巨大的压力，一般不能接受持续亏损。事实上，企业采用长期主义视角，其业绩表现、管理能力、创新活动、价值实现等最终均会受益。也有一些大企业为应对竞争，专门开辟新业务线，但固有的机制难以为新业务提供成功的土壤。

 

移动互联技术为商业创新提供了越来越多的可能，中国的新消费市场还在持续增长。这就要求管理者重新思考如何去支撑变化，如何去捕捉新的增长机会。很明显，驱动企业增长的方式变了，以价值主义为导向的机制创新是大势所趋。

 

在互联网野蛮生长阶段，由于市场足够大，人口红利足够多，“增长”更多理解为客观数字的增长，比如用户的数量、市场的份额等等，这些数字的增长足以弥补企业机制的不足，因为利润空间足够大。但是到互联网发展下半场，“产品体验”“用户体验”“价值实现”这些词更频繁地出现在对“增长”的描述中，而这些描述更需要一套机制对一线员工赋予权责，让他们对客户、市场做出快速而灵敏的反应。从早期只单纯关注数量，到现在更多聚焦在为客户传递价值，实现价值，所有公司都处在对增长重新理解和定义的阶段。

 

仅仅依靠粗放的管理，只进行规模上的扩张，已经无法在这个时代为企业带来竞争力，竞争环境不再是周期性的变化，而是非常规的超车突变，供应链延长，成本居高不下，人才系统性减少、需求个性化升级，等等这些，企业如果没有一套能够在变化中灵活应对的机制，快速适应市场环境变化，很快将在竞争中退出市场。在新格局下，企业生存之道主要有三点：提升触达用户的敏锐度、寻找效率提升途径、投身人才争夺战。

 

提升触达用户的敏锐度

（增长机制——小组作战）

在这个时代，消费者掌握主动选择权，企业中最掌握着客户需求的是一线人员，公司如果不重新定位话语权，把部分经营权和决策权下沉，让“听见炮火”的员工参与决策并快速响应客户，将直接影响企业的效率。

 

《谷歌如何运转》（“How Google Works”）的作者同样认为，“未来组织的关键职能，就是让一群聪明的创意人员（SmartCreatives）聚在一起，快速地感知客户需求，愉快地、充满创造力地开发产品、提供服务。”

 

这种方式我们称之为小组作战，它也是这个时代最佳的一种组织模式。

 

小组作战是借鉴西方管理科学和东方管理智慧，脱胎于阿米巴经营模式，将公司分成若干个独立核算小组，自食其力，自负盈亏，并在此基础上根据国内企业的实际情况及行业属性，增加了一系列权责利对等的经营责任制内容，并与事业合伙人机制进行完美结合。小组作战，在业务运营上实行扁平化管理，在收益分配上实行“按战功论英雄”的差异化激励，既保持了组织的灵活性，又打造了组织的狼性文化。

 

把组织化分成小组并不简单，很多企业在组织划分的第一步就走偏了，却并不自知，在歧路上越走越远。我们可以说，组织划分对于企业实践快速作战有着基石般的作用，影响着最终的成败。

让我们看一个例子，“圈子（Circle）”组织。美国硅谷将企业的业务流程称为圈子，圈子是组织的基础价值单元。特点是“去中心化”“去部门化”和“去职位化”，围绕业务流程节点的特定目的，员工可以自由组合成圈子。这些小组不是固定不变而是要根据流程的目的动态随之变化。因此，合弄制公司甚至允许每周进行组织的动态调整，有新的任务就会形成新的子圈，任务结束则解散。

 

还有一个例子是华为“眼镜蛇”组织。华为轮值董事长郭平把华为的组织模式比喻成“眼镜蛇”，“蛇头”就是项目组，以客户为中心，可以灵活行动，发现目标，可以迅速“攻击”，十分敏捷。“蛇身”就是平台，包括业务平台和职能平台，发达“骨骼”环环相扣，为蛇头进攻提供强大支持。

 

小组划分有四个关键维度。传统企业中，组织划分只是依照行政架构划分的思路，我们要突破这个思维僵局，可以从四个维度进行划分：产品、地域、客户和价值链。在一个企业里，按价值链划分比较好理解，比如销售、市场、技术、生产、研发，这些是指一个企业要进行正常运营所涉及的职能，其实就是价值链。

 

小组划分建议遵循三个原则：必须能独立完成某项任务，且能独立定价；有收入和支出，能独立核算；能够执行公司的战略方针。当然，也还有个前提：需要能胜任的小组负责人存在，如果内部暂时没有，可先成立虚拟组织，等培养起来或者外部引进后正式变更组织结构。

 

寻找效率提升途径

（增长机制——内部市场化）

效率是企业实现规模价值的一个核心，但是效率的评价如何才能做到客观？比如销售部门、产品部门，以及后台职能部门，它们的价值怎么客观地衡定？前台销售部门可能稍容易，而中后台的价值如何去量化，解决方法是什么？在传统的企业经营中，仅有销售部门深入接触市场，而生产研发部门则远离市场。互联网时代，市场变化更加迅速，不了解市场和客户的企业无法提供适销对路的产品和服务，逐步走向衰落。究其原因，并非是人的问题，而是在于机制。只有销售、生产研发和职能部门都能够感知到市场压力和变化，企业的生产和服务才能够跟上时代的节奏。

 

假设我们在公司建立内部的交易机制，外部市场的压力很快地通过内部市场的机制传递到每一个角落，每个小组都有核算，每个人的核算意识也会逐步建立起来，每个人都会去做收入最大化和费用最小化的事情。内部交易与独立核算是通过简单量化的数据，来分析经营的问题，实现牵一发而动全身的改善。

 

将市场机制引入企业内部是推行小组作战模式的一个核心，只要各单元之间存在中间产品或服务的交换，就可以通过内部价格机制来度量价值链上的价值创造。这时候，如果内部定价不合理，将直接造成各单元之间的利益以及企业整体利益之间纷争不断，企业处处都在刀剑相向，久而久之企业内部就会形成不同阵营，形成内耗，反而加大了企业内部的组织成本。

 

经过不断实践和总结，企业在制定内部交易价格时，建议遵循以下原则：

 

原则一是自愿接受，双方必须自愿接受。也可能是通过战略委员会、定价委员会，制定比较公正公平的中间价。

 

原则二是公平合理，就是在所有的定价过程中一定要公平合理，有利他之心，能够客观公允地站在公司的立场去定价，企业成立定价委员会，就是希望践行公平合理的原则。

 

原则三是服务业务发展，优先支持业务的需求，不能为了核算而核算。

 

原则四是激励和约束相结合，既要激励提高经营业绩，又要约束不良经营行为，实现风险的有效管控。

 

有内部市场化的本质是客观衡量与肯定组织和人的贡献，定价是手段，而不是目的，内部市场化的目标就是让所有人既承认自己的价值，也承认别人的价值，最终形成高效的协作，快速传递外部的需求和压力。

 

投身人才争夺战，构建新智力资产

（增长支撑机制——合伙人制）

人才裂变对传统企业治理是一种颠覆，在企业增长战略中，人才战略是最具复杂性的，企业需明确如何以及从何获得人才。也需要明确趋势：雇佣时代已经结束，取而代之的是共创共享的人力资本雇用货币资本的时代，合伙时代已经呼之欲出。这就意味着企业经营管理亟需系统的调整和改变，从而创造出能够为员工赋能的机制，充分发挥员工价值。

 

如何凝聚人才、打造具有吸引力的开放平台，关键是能否构建一套“规则明确”“以战功论英雄”的合伙人体系。

 

这里所说的合伙人制并非法律意义上的合伙企业，而是一种合伙共创双赢、分享企业增长红利的机制，很多企业仍然是公司制企业，合伙人制可以不改变企业性质。“以战功论英雄”的合伙人制的核心是战功制而非任命制。将组织划分成一个个的小单元，每一个小单元都需要承担数字任务，因为实现了全成本核算，所以一般来说是净利润任务。当然不同时期，企业的战略目标不同，也可以按照用户数等作为任务指标。

 

如何按战功论英雄？基于人才裂变和业绩裂变的考虑，一般来说战功既包括一般意义上的数字任务，也包括培养合伙人的任务。公司每年基于业务特点和行业合理利润情况设计出一套阶梯式的数字任务体系，说明不同任务对应的合伙人层级，以及对应的激励方案。根据合伙人承诺完成的任务指标，赋予合伙人权力和待遇，就像游戏通关一样，在培养足够的新合伙人的基础上，承诺完成什么样的数字任务，就对应什么样的授权和收益。

 

在这种情况下，对于每位员工，理论上经营报表均可体现其是否可以成为何种级别合伙人。赛马不需相马，而直接赛马即可。每个人的级别与自己为企业带来的净利一一对应。这样通过一套有效的晋升机制，形成一线员工的晋升通道，打通一线员工到精英管理层的上升通道，形成经营生态的闭环，而非孤立的某一小部分人的合伙体系，做到真正的以战功论英雄。

 

在合伙人体系下，裂变孵化成为了经营人才的自发行为。合伙人制并非只是各自为政，而是通过形成兄弟联盟，高级别合伙人成为“盟主”，负有发展、培养和帮助低级别合伙人和承担本联盟最终极风险的责任，代表本联盟参与公司经营和享受盟主的权益。其他合伙人与盟主之间可以每年进行“官兵互选”，同样是内部交易关系，体现对各自的价值。内部可以教学相长、抱团取暖，同时通过晋升机制，优胜劣汰、自动进化，这种机制和文化相互促进，将合伙人群体深度绑定，打造利益共同体，形成更加强大的军团。

 

人力资本时代，合伙人制本质上是在打造开放的生态圈，鼓励人才合作的方式多种多样。无论是与已有公司的团队成立合资公司，或者设置新公司，抑或是并购的方式实现外链式合作，还是事业部孵化、核心管理层投资基金投资的内部平台孵化的模式，目标都是打造新时代的人才共享平台，为人才和团队的成长提供土壤，最终提高自身的竞争力。

 

重塑企业治理结构，注定艰难但又激动人心，可以预见的是，集合东方智慧与西方管理科学经验的商业经营内涵，正在生成，中国也必将诞生具有自己特色的增长经营之道。

陈毅贤 | 文

陈毅贤是国泰道合创始人，原中科金财集团副总裁。

李全伟 | 编辑

本文有删节，原文参见《哈佛商业评论》中文版2018年8月刊。

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好文章，值得一读