重提995，仅靠加班足以推动企业发展么？

源济

重提995，仅靠加班足以推动企业发展么？

2019-04-03  吴晨  大家

导读

明确要求员工牺牲家庭奉献公司，而且用一种非常粗糙的准绳来衡量每个人的贡献，点出了中国企业管理转型的几个关键问题。

前两天国内某著名电商证实要采取995的工作政策，也就是“朝九晚九”每天12小时工作制，算下来一周72小时，比法国法定的35小时多了一倍还不止。无独有偶，半年前红杉资本的一个合伙人在《金融时报》上撰文批评硅谷的创业者已经不再有拼搏精神了。这位投资人认为，硅谷已经没有中国公司跑地快了，因为当硅谷的程序员在喝啤酒打桌球的时候，中国公司的程序猿都996地呆在公司里加班呢。他言下之意：你们这些人只知道在讲工作和生活的平衡，也不看看中国的同行还是那么勤劳，那么吃苦。

问题是，勤劳和吃苦在数字经济时代足够推动企业的发展么？

强调员工朝九晚九待在工位上，如果说试图去重新找回创业时的那一种冲劲，无可厚非。任何创业团队都一定有着没日没夜干活的经历，这一方面因为创业的艰难，另一方面也因为创业成功可能带来巨大财富的激励。但是，当一家公司已经发展到巨大规模，如果仅仅希望通过勤奋来谋求成长，或者说希望依赖员工加班常态化来保持增长，就可能不现实，至少很多90后肯定不会跟你干到起早贪黑。

更重要的是，作为一种常态化的管理，995明确要求员工牺牲家庭奉献公司，而且用一种非常粗糙的准绳来衡量每个人的贡献，点出了中国企业管理转型的几个关键问题：到底怎么做能吸引到适合企业发展新阶段的多元化人才？到底怎样才能成为一家管理成熟的公司？到底怎样做去考核不同人的贡献？如果想吸引和留住聪明的人才，仅仅依靠勤奋、刻苦和奉献精神是不够的。中国企业在未来的竞争中，如果仍然期待靠勤奋和加班，而不是项目管理能力、创新能力和精益化考核，那一定会出问题。

这种管理的转型，也体现了从单纯追求发展的速度，单纯追求紧跟老板的思路，强调团队的执行力，转向培养出管理团队的板凳深度，吸引到更多多元背景——比如拥有外资或者海外市场管理经验——的人才，塑造创新文化的转型，这样企业应对未来变化的韧性与抓住未来机会的实力才会更强。

中国传统的管理文化中，对于什么是优秀的领导者，什么是好的用人哲学，有着深刻的认知。中国文化强调领导者的气度和格局。领导者是否优秀，从他用人之道就能看出。最优秀的领导者，善于挖掘人才，愿意也敢于使用最一流的人才，也就是那些有独立思想的人，可以跟你说“不”的人，会不断地给你提出不同意见的人。能否使用第一流的人才，是领导者的挑战，也是王朝/企业文化的挑战，因为第一流的人才一定不会是整齐划一甘于995的。

等而次之，好的领导者也能用第二类人才，也就是执行力很强的人。这种人，对于领导的目标和想法能够充分理解，马上执行，按时按质量完成。王朝/企业中的确需要这样的人，他们在打江山的阶段可以保证领导者的指挥如臂使指，伸缩自如。但是，第二类人已经比有独立思想的人已经差了一截。

问题是，很多老板其实最喜欢用第三类人，也就是很多人挂在嘴边的所谓“好用的人”，听话的人，能够揣摩老板心思的人，提出一个问题，马上第一时间回复的人，尤其是在王位坐稳的时候。“楚王好细腰，宫中多饿殍”但是第三类人，很明显，如果他花更多精力在揣摩老板的想法，在做事上做出投入的精力必然要打折扣。

中国企业的管理变革，首先是老板管理哲学、用人思路和考核标准的变革。经历过去20年快速发展的企业家，一定培养出了执行力强，敢拼，能打硬仗，能啃硬骨头的团队，因为在企业从零到一的路上，老板认准了大方向,能否达成要看大伙有多大拼劲，付出多少努力。转型的当口，老板有机会扩大格局，引入第一流的人才，独当一面，应对新挑战，挖掘新机会，进入新赛道，拓展新市场。老板也有可能被第三类人包围。

同样，当企业变得越来越大，组织变得越来越复杂，挑战变得越来越艰巨时，衡量企业员工的贡献，就一定不能只有理解和执行老板意图这一个点。好的老板一定知道，完成任务，应急挑战，比加班打卡更重要。他也一定知道，能够给他新知，帮助他进入未知领域的人才的价值。

我经常会在平日的下午组织读书会，因为我们觉得在平日的下午做活动应该能筛出一群所谓“半自由人群”。在我的想象中，半自由人群就是那种职业上已经有了一定的成就，时间上已经有了一定的自主支配空间，同时又不满足于现状，希望不断能够获取新知，了解前瞻思维的那群企业的中坚力量。我不希望这样的假设被995的现实所颠覆。因为如果每个人都被拴在岗位上，需要不断地靠打卡推动向前走，那一定意味着管理出了问题。到底该如何去甄别一个人是创造型的人才，还是有执行性的人才，抑或只是一个马屁精？靠打卡，靠强迫加班没有办法筛选，它只可能逆淘汰，让那些有好的想法好的创意的人感到拘束，让那些需要兼顾家庭，渴望私人空间的人离开。

最后换位思考下，如果公司是一个产品，你会怎么做？这种换位思考，是用我们每个人最熟悉的消费者的视角，重新解构雇佣关系（如果你是雇员）或者管理关系（如果你是老板）。你会怎么对待一个产品，你就应该怎么去对待一个公司——或者说，如果说你是公司负责人的话，你就应该理解也期待你的下属去如何对待一个公司。