汽车“断链”启示录

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汽车“断链”启示录

原创 罗松松 远川科技评论 2020-10-29

作者：罗松松

支持：远川研究所制造组

2017年，全国上下刮起了一股“环保风暴”。其中，“上海界龙金属拉丝有限公司”因为屡教不改被当地政府勒令断电停工，然而，这家小公司的关停却震惊了整个中国汽车圈。

恐慌的源头是一封“求救函”。舍弗勒集团大中华区CEO张艺林称，界龙是其滚针原材料的唯一供应商，如果出现断供，无法及时切换供应商，理论上会造成中国汽车产量减产300多万辆，相当于3000亿人民币的产值损失。

舍弗勒是全球知名的汽车零部件供应商，主要生产轴承等传动系统内的关键部件，客户遍布全球，2019年收入为144亿欧元，但正是这样一家实力雄厚的跨国企业却差点酿成大祸。

在汽车工业如此发达的今天，供应链为何噤若寒蝉？

原因除了舍弗勒本身风险管控不力之外，这次断供危机实则暴露了汽车工业长期以来的脆弱性。

一百多年前，亨利·福特发明T型车，汽车工业从手工作坊迈入流水线式机器大生产时代，生产效率不断提升的同时，产业链上的分工越来越细，对不同环节之间的配合提出了愈发苛刻的要求。

发展到今天，汽车行业被认为是全球化程度最高的行业。具体而言，一辆汽车平均拥有2万多个零部件，涉及的供应商成百上千，遍布世界各地，任何一个零部件的异常都可能打乱整车厂的正常运营。

进入21世纪，全球汽车供应链并非没有受到挑战，比如2008年金融危机和2011年日本福岛核泄漏事件都不同程度地触发了断链危机，这些危机让整车厂意识到产业全球布局背后所隐藏的的结构性风险，有些公司甚至增加了关键零部件的备用来源，但这些措施都难以抵御住2020年的黑天鹅。

和之前的局部休克相比，突如其来的新冠疫情对汽车产业的打击无疑是全方位、摧枯拉朽式的。在国内疫情刚爆发时，口罩短缺成为全民关注的话题，供应链这个陌生的词语反复见诸报端。

供应链是一个无比庞杂的系统，涉及设计研发、生产制造、库存管理、物流运输等许多环节，只有当各个环节都做到万无一失时，整个系统才能发挥出最大的价值。

许多行业被这次疫情深刻改变，汽车行业也不例外。经此一役，供应链在公司的地位无疑将更上一层楼，随着国内疫情基本被控制，人们或许会问，汽车行业到底经历了什么，又留下了哪些经验和教训？

汽车制造被认为是现代工业制造皇冠上的“明珠”，它的产业链之长，几乎覆盖所有制造业部门，供应链极为复杂，这也决定了其“牵一发而动全身”的属性。

新冠疫情最早在武汉爆发。武汉不仅是九省通衢的中部交通枢纽，同时也是中国汽车产业的重镇，东风集团及其旗下多家合资公司、上汽通用等企业都纷纷在此建厂。

围绕这些整车厂，武汉及湖北其他地区还分布着上千家与之配套的汽车零部件企业，包括博世、法雷奥、弗吉亚、采埃孚、李尔等诸多国际一级供应商，如此布局，一方面可以降低运输成本，同时也有利于减少库存，提升资金的使用效率。

但是，这些大大小小零部件工厂并非仅仅供应中国，而是面向全球市场，这也导致了当疫情蔓延至全国，工厂全面停工，道路封闭，航空管制，贸易中断时，海外工厂也难以幸免。

以韩国现代为例，由于其绝大部分汽车线束都需要从中国进口，现代汽车被迫于2月初宣布全面停产。随后，日产、起亚、双龙等品牌宣布暂停部分生产线，丰田、特斯拉、沃尔沃、FCA、PSA多家外国车企陆续发布断链预警。

在汽车产业链中，整车厂分别连接着零部件供应商和经销商，是绝对的核心角色。当出现断链危机时，整车厂必须充分发挥自身“链主”的作用，深化上下游之间的协同，提高供应链的透明度。

作为一家已经在中国深耕17年的合资公司，华晨宝马深谙其中的道理。在这次抗击疫情、恢复生产的过程中，华晨宝马展现出了强大的生产韧性以及透明完善的供应链管理能力。

疫情爆发后，宝马火速行动，一方面集中全球力量搜罗防疫物资来保证员工安全，另一方面在第一时间询问供应商合作伙伴的库存以及生产状况，在人、财和物等方面给予充分的支持，对于规模不大、资金负担比较重的供应商，华晨宝马主动伸出援手，帮助其缓解财务压力，确保供应链上每一环节的安全性。

“一辆车由约28000个零部件组成，任何一个零部件缺货，我们都不能顺利地完成生产，如果因为零部件断供而导致不能按时交付车辆将对企业造成巨大损失。因此，保障供应商的稳定生产是我们极其重要，也是极具价值的工作。”华晨宝马汽车有限公司总裁兼CEO魏岚德博士说。

一直以来，宝马都将供应商视为亲密无间的合作伙伴，双方之间长久以来形成的良好关系也为这次抗击疫情打下了扎实的基础。

而这种携手共赢的合作关系，可以从华晨宝马与本特勒的合作历程中可见一斑。本特勒是一家汽车底盘零件供应商，和宝马的合作可以追溯至1982年，目前其在沈阳的工厂主要为华晨宝马提供前后桥。

疫情爆发初期，本特勒迅速成立应急小组，一边对自身库存状况进行排查，同时通过全面跟踪疫情发展态势，预判供应商风险。在此期间，华晨宝马深度参与，不仅定期统计库存数，精确计算断点时间，还协助本特勒为风险较高的N级供应商寻找合适的生产转移备用工厂。

然而，就在华晨宝马与供应商逐步稳定复工复产的时刻，国外疫情却全面爆发，由于本特勒的许多海外供应商位于疫情严重的意大利、美国、墨西哥、印度等地，断供危机再度隐现。为此，华晨宝马和本特勒密切合作，为海外供应商积极寻找物流解决方案，成功度过危机。

最终，在与供应商的携手努力之下，华晨宝马于2月17日正式实现重启，并且带动整个供应链共同复苏，为中国汽车行业的反弹提供强有力的支撑。

根据官方数据，中国汽车行业产销已经连续6个月增长，其中连续5个月的增速达到两位数，这其中，宝马的成绩最为亮眼，截至第三季度，宝马品牌汽车在华销量从去年同期的50.2万辆增长至53.9万辆，同比增长7.3%，远超行业平均水平，而这离不开整车厂与供应商伙伴之间的通力合作。

表面上看，现代企业之间的竞争是不同组织、不同产品之间的竞争，实际上却是供应链与供应链之间的交锋。

汽车行业最为典型。从80年代后期开始，越来越多的企业放弃了大包大揽的“纵向一体化”的经营模式，而是转向合纵连横，企业只抓最核心的部分，比如整车厂负责产品设计和开发，至于生产，只抓核心零部件的制造，比如发动机和变速箱，其余的交给合作伙伴，最终经过30多年的发展，汽车行业形成了目前的全球分工合作体系。

这意味着，一家伟大的车企身边一定围绕着无数优秀的供应商。华晨宝马并非是最早在中国成立合资公司的豪华车品牌，但是经过17年的耕耘之后，宝马已经领跑国内豪华车品牌，这离不开它所一直坚持的“在中国、为中国”的本土化战略。

华晨宝马2003年正式成立时，中国本土供应商数量并不多，经过不到20年的发展，宝马的本土供应商已经接近400家，而且这个数字仍然在保持增长。

“目前中国本土供应商的发展速度比其他地区要快，并且我们也致力于持续推动中国本土化进程。对于华晨宝马而言，我们成功的一个重要标志就是推出最好的产品，因此我们需要有最优秀的供应商。”魏岚德博士说。

目前，全球汽车行业正在经历一场深刻的变革，电动化、网联化、智能化、共享化已经成为全行业的共识，作为全球豪华车品牌的领军者，宝马也在积极适应这种变化。

今年9月，华晨宝马动力电池中心二期正式开业和创新纯电动BMWiX3的亮相，展现了华晨宝马在新能源领域发展的成果和决心，而这种决心也为本土供应商创造了新的机会和挑战。

作为宝马集团第一款搭载第五代BMWeDrive电驱技术的车型，BMWiX3是在中国生产的第一款全球车型，在供应商的选择上，宝马始终坚持“和全球最好供应商合作”的理念。

“如果进口零部件有很强的质量优势，我们依然会选择进口供应商。但是由于中国生产技术水平的高质量发展，越来越多的优秀本土供应商有能力提供满足我们高质量需求的零部件。”魏岚德说。

比如在电池铝合金下壳体领域，华晨宝马选择了国内的沈阳凌云作为BMWiX3的供应商，由于技术非常复杂，在合作过程中，双方共同进行技术研发，解决生产难题，克服了因为疫情带来的诸多困难和挑战，保证按时供货。

自成立以来，华晨宝马一直致力于建立可持续的供应链网络，支持合作伙伴的发展，助力中国零部件产业的升级，这不仅是其采购战略的精髓之处，同时也是其成功度过一次次危机的重要保障。在这次抗疫过程中，华晨宝马为整个行业提供了一个学习样本。