深度报道：未来，我们还需要大企业吗？

源济

深度报道：未来，我们还需要大企业吗？

Original 谢菁炜 财富FORTUNE 2022-06-27 08:01 Posted on 上海

位于美国俄亥俄州皮布尔斯的GE试车台。图片来源：受访者提供

2021年11月9日20点，向伟明的晚餐被公司的一则重大消息打断。

当天，通用电气（以下简称GE）正式公布了令人瞩目的、其历史上最大的变革计划：这家成立130年的多元化跨国公司将被正式拆分为三家独立的上市公司，医疗和能源业务分别将在2023年年初和在2024年年初完成剥离上市。拆分之后的GE将聚焦航空业务。

消息宣布后，这位GE中国总裁马上查看股票走势。GE的股价在美国东部时间当天早盘上涨超过6%，一度创下三年半以来的新高。

华尔街肯定了这一决定。但在更广泛的商业世界，拆分之举让人颇为感慨：这家人类工业化时代的标志企业，将不再以多元化大公司的面目存在。

“消息宣布后，我们员工最关心的问题是：拆分后的公司还叫GE吗？”今年4月，在GE的北京办公室，向伟明回忆起当时的情形。

多元化大公司的黄金时代

如果19世纪是工业时代，20世纪就是多元化大公司的时代，托马斯·爱迪生（Thomas Edison）创立的GE堪称这个时代的代表。

1892年，GE诞生。始于19世纪60年代的第二次工业革命让GE的电灯、电视机等电器产品走进千家万户。两次世界大战催生了美国的军工业，GE借此完成一轮财富积累，并将领域扩展至飞机引擎、核反应堆、燃气轮机和医疗设备等。野心勃勃的GE想成为“一站式商店”。

GE的官网这样描述公司的辉煌时刻之一：“1969年，阿姆斯特朗穿着用GE硅胶制作的靴子跨出了人类登月的第一步。GE为整个登月项目提供了质量控制、工程支持以及运载卫星系统等技术。” 1981年，杰克·韦尔奇（Jack Welch）出任首席执行官，成为该公司史上最年轻的掌门人。但这不是一个理想的接任时间。彼时，战争对美国消费和经济增长的刺激正在逐渐消失；经济即将从上一次衰退期跌进下一个衰退期；股票市场经历着自20世纪30年代以来最糟糕的十年；包括GE在内的巨头们机构臃肿、反应迟钝、官僚作风盛行。

旧世界必须让位于新世界。

韦尔奇不是看到新世界来临的第一人，但他能够率先做出巨大而痛苦的变革。

韦尔奇宣布公司的每一项业务必须在同行业中位居第一或第二；他实施“末位淘汰制”（Rank and Yank），将员工从40万人削减到了30万人；他发自内心地鄙视官僚主义，不遗余力地废除冗杂，将公司的层级从9级减少至5级，把350个经营单位合并成13个主要业务部门。但与此同时，韦尔奇也让公司的规模变得更大。他变卖了100亿美元的资产，又购置了180亿美元的资产，大力发展金融、医疗等业务。

在韦尔奇的任内，多元化提速，GE一步步走向巅峰。韦尔奇接任时，GE的股票市值徘徊在140亿美元左右，2001年他离任时，这个数字超过4,000亿美元。2000年10月，GE股票市值一度突破6,000亿美元，成为当时全球市值最高的公司。韦尔奇在任期间，利润也从280亿美元升至1,700亿美元，并创造了连续29个季度保持利润增长的奇迹。GE的业务遍及100多个国家，领域涉及电力设备、家用电器、医疗设备、喷气发动机，以及航电系统等十多个类别。在美国工业集体沦落的年代，GE以可观的金融收益弥补了利润损失。

1999年至2007年，GE在9年中7次位列《财富》全球最受赞赏的公司榜单的榜首。

韦尔奇被认为是GE自二战以来最成功的首席执行官。他带领GE进入黄金时代，也带领整整一代商业领袖，从陈旧的管理世界踏入了一个崭新的时代。

在这个时代，一系列多元化企业也在迅速扩张，包括东芝、强生、西门子、霍尼韦尔等耳熟能详的名字。它们象征着工业化时代的荣耀，重塑了一代人的生活。但在很长一段时间内，如果用一家公司代表一个国家，毫无疑问就是GE。沃伦·巴菲特（Warren Buffett）称这家公司为“美国商业的象征”。

GE全球副总裁、GE中国总裁向伟明。图片来源：受访者提供

1992年，GE航空决定扩大其中国业务时，向伟明做出了重大抉择。他放弃了“铁饭碗”，从当时航空工业部的报社跳槽，成为了GE的市场开发人员。在GE的30年里，向伟明经历了四任董事长，参与了GE在中国的发展，见证了整个全球化的过程。

2020年6月，原本担任GE航空集团大中华区总裁的向伟明接任GE中国总裁，仅仅一年之后，他需要经历、参与和见证的，是这家公司的拆分。

拜占庭的黄昏

韦尔奇被《财富》杂志评为“世纪经理人”，但他在金融业务和多元化并购方面的野心，为公司的拆分埋下了伏笔。

韦尔奇在任时，提出要为客户提供“一站式服务”，将金融为主的产品服务同时销售给垂直工业部门的客户。例如，GE在销售发动机时，会向飞机制造商提供“研发资助”；GE的飞机租赁业务给予航空公司更大的财务灵活性；而GE的租赁部门在购买飞机时，会要求飞机配置自家的发动机。

以产业销售激发客户的金融需求，以金融服务增加产业部门的竞争优势。这套“产融结合”的逻辑在当时看来非常合理。更何况，金融在扶植制造业的同时也受益于制造业。

“如果不是得到GE实业的支持，GE金融是不可能获得AAA评级的，因为金融机构很少获得如此高的评级。”评级机构穆迪的分析报告指出。这意味着GE金融部门得到比其他银行更低的融资成本。

GE的重心逐渐从增长缓慢、利润不高的制造业转向高杠杆、高风险、高收益的金融服务业务。GE涉足了几乎所有金融相关服务，包括在欧洲提供车贷、在美国佛罗里达州投资商业地产、和沃尔玛发行联名信用卡……当多数人认为GE是一家伟大的工业企业时，2015年之前，它在《财富》世界500强和《财富》美国500强的行业分类其实是“多元化金融”。

GE金融被养成了一头巨兽——这被认为是韦尔奇犯下的最严重的错误。

另外，以股价为成绩单的韦尔奇在他在任的20年时间里，收购了933家公司，也颠覆了这家企业的业务构成。核心的制造业只占小部分，而大部分业务是金融、以及和制造业不相关的业务，包括电视台。

颇具讽刺的是，2001年韦尔奇卸任时，GE成为了他接任时极力避免的“豪华巨轮”。

2001年，杰夫·伊梅尔特（Jeffrey Immelt）继任，他发现韦尔奇交到他手中的，是世界上最复杂的公司之一。复杂性曾经为GE带来了优势，现在却意味着困扰。

伊梅尔特在上任之初，将更多资源投入到技术研发与创新。但是他没有扭转GE整体重金融、轻制造的倾向。GE金融继续扩张。其中，与主营业务关联性较小的业务，比如消费者金融业务以及房地产业务占据越来越大的比例。

致命一击在2008年来临。

由于GE的大部分资金被放入GE金融的池子，为了弥补资金缺口，GE金融依靠发行商业票据进行债权融资。在金融危机前，GE是全球最大的商业票据发行商。金融危机后，美国政府加强对“非银行系统重要性金融机构”的监管，GE金融无法再进行任何高杠杆操作，变成了公司的沉重负担，面临巨大的风险敞口。2008年10月，GE股价与上年同期相比几乎腰斩，市值蒸发2,000多亿美元。

伊梅尔特不得不请求巴菲特提供救急资金，并开始精简业务。几年内GE相继将旗下的家电、塑料、轨道交通、水处理、金融等业务剥离，试图重新聚焦工业制造。其中，GE在2016年以54亿美元向青岛海尔股份有限公司出售家电业务。

2015年4月10日是GE历史上值得铭记的日子——GE宣布剥离金融业务，重新以工业制造为主业。

此消息一出，伊梅尔特的老对头、巴克莱银行时任首席执行官斯科特·戴维斯（Scott Davis）第一个道贺：“祝贺你。我知道这些年我们对你比较苛刻，但[剥离金融对GE来说]是一个弥补的好机会。幸好你做了这个决定。”一阵笑声过后，戴维斯说：“我猜你可以在首席执行官的位置上多待一阵子了。”

处理历史问题的同时，伊梅尔特也在探索如何带领GE走向新的辉煌。2012年，GE前瞻性地提出了“工业互联网”的概念，并在2013年投资PaaS（平台即服务）厂商Pivotal，随后开发出工业互联网平台Predix。GE对这一平台寄予厚望。2015年，GE整合软件和IT资产，成立GE数字部门，并迅速成为核心业务。然而，GE数字部门的激进布局让公司在短期内无法为运营提供支撑，这项新业务也无法为GE的财务状况作出贡献。

伊梅尔特在任的16年里，GE经历了互联网泡沫破裂、“9·11”恐怖袭击、金融危机等一系列巨大挑战，GE规模大幅缩水。但伊梅尔特是一位“不喜欢坏消息”的管理者，为了保持业绩增长，他持续收购—斥资55亿美元买下维旺迪娱乐公司、95亿美元买入英国医学影像公司、100亿美元收购阿尔斯通的电力业务。但伊梅尔特一直被诟病在错误的时间进行错误的投资，例如，GE购买了数笔价值不菲的油气资产，此后国际油价就突然大跌；收购阿尔斯通之后，随着光伏、风电等可再生能源的发展，全球对传统发电设备的需求快速下降。伊梅尔特还在公司现金流告急的形势下，多年来以虚高的价格大量回购股票，自2010年来，这项支出超过了500亿美元。

2017年，伊梅尔特卸任。消息宣布时，公司股价甚至创下了几个月来的最大涨幅。

此时，一个重要问题浮现：这家业务庞杂、定期跑输大市的多元化大企业，接下来怎么办？

一套已经走不通的逻辑

事实上，企业多元化的逻辑自诞生之日就遭受质疑。

站在投资者角度看，如果一家企业旗下的各类业务联系并不紧密，而财务状况却盘根错节，“搞不明白”的投资者会转而寻求更简单的对象，导致部分业务的价值被低估。麦肯锡的研究发现，从2002年到2010年，多元化大公司的股东年回报率中位数为7.5%，低于非多元化公司的11.8%。若将这些业务拆分为独立公司，各业务的估值可能提升。

向伟明赞同这个观点：“我看过一篇文章，说如果现在GE保持现状，股价基本也就是维持现状。但拆分之后，航空集团的营收应该能够达到目前的三倍，医疗也是三倍，能源现在略被低估，但至少也可以保持现在的价值。也就是说拆分前后的差别很大。”

从成本角度看，根据诺贝尔经济学奖得主罗纳德·哈里·科斯（Ronald Harry Coase）的交易成本理论，如果市场成本超过了组织成本，即通过市场安排协调资源的费用超过了企业内部管理资源的成本，企业边界应该不断扩张，直到组织成本大于市场成本，便应该停止扩张。随着经济、社会、科技的发展，和韦尔奇时代相比，如今市场成本已经大大下降，而由于企业内各业务的弱关联性，导致组织成本居高不下，这让以GE为代表的多元化企业模式丧失了优势。

多元化大企业模式的优势就是其协同效应。

2015年GE金融被剥离之后，多年关注这家公司的《财富》杂志编辑葛继甫（Geoff Colvin）总结GE当时的业务有一个共性：它们都在“旋转”，包括飞机发动机、燃气轮机、CT扫描仪等。这项共性为不同业务之间的协同提供了可能。例如用于飞机发动机叶片的碳纤维增强复合材料也能够用于GE的风机叶片，涡轮发电机所用的陶瓷材料也可以用在飞机的发动机上。

除此之外，业绩表现上也能够实现协同。向伟明以GE航空为例，“前几年GE航空业务表现很好，然而新冠肺炎疫情对航空业打击很大，我们也由此面临着很大的压力。但过去两年GE医疗业务发展得很好，尤其是在中国市场。也就是说不同的业务表现可以拿来互补。” 但互补是有限的。“从研发费用、资本配置、现金流等方面看，多元化当然有它的优势，但在当前的商业环境下，企业不可能永远靠多元化的协同互补来实现发展。”他说。

现任GE的首席执行官拉里·卡尔普（Larry Culp）在和向伟明的一次对话中也表达过类似的观点。“我曾经问过卡尔普：航空跟能源关系密切，为什么不把能源留下来和航空作为一个整体？卡尔普的回答很到位。他说航空和能源在过去确实能够产生很多协同效应，比如我们将航空发动机改装之后可以用于燃气发电，但是未来燃机都是全新开发的产品，即使在某一方面与航空有共通之处，例如高温段通用的陶瓷基复合材料，但是两大业务之间的协同效应会越来越小。比如HA级燃机就是未来燃机的代表，它跟我们新开发的GE9X发动机都是很大的机型，但是在技术上、材料上有很大的不同。一个是地面用，一个是空中用。”

GE的多元化转型始于二战后。到了20世纪60年代，企业多元化模式风靡一时，但由于这类企业的表现往往低于市场水平，国际电话电报公司、Litton、LTV等大部分多元化企业最终解体。20世纪70年代，股市经历了惨淡的十年，而GE的情况甚至比股市平均水平还要糟糕，拆分公司的呼声日益高涨。

1981年，GE迎来了韦尔奇，也迎来了历史上数一数二的牛市。在韦尔奇20年的任期中，公司的表现远超市场水平，要求拆分的声音渐渐平息。伊梅尔特继任后，GE的股票表现一直不尽如人意。2018年6月20日，曾经是道琼斯工业指数的明星企业GE被剔除出该指数，因为GE在此前的12个月内，股价暴跌超过了50%。多元化企业的问题再一次被暴露出来。“多元化不再受到华尔街的青睐，主要原因在于业务板块的复杂、对金融的依赖和透明度问题。”向伟明总结。

伊梅尔特的继任者约翰·弗兰纳里（John Flannery）在上任后便语出惊人：“拆分后的GE会更有价值。”弗兰纳里在他短暂的14个月任期内持续给GE瘦身，出售多项业务。2018年6月，GE宣布，将医疗业务剥离并独立成立医疗公司，并出售石油服务公司贝克休斯的股份。GE今后将专注于电力、航空和医疗三大业务。“其实他在任时，拆分已经是计划之中的事情了。”向伟明透露。

弗兰纳里之后，GE迎来首位空降兵。2018年10月，明星经理人拉里·卡尔普成为新掌门人，打破了GE历史上所有董事会主席和首席执行官全部出自公司内部的传统。

面对公司1,400亿美元的债务，卡尔普在其第一封股东信上就表示，GE眼下最重要的就是改善资产负债表以及现金流状况。

这位外来者崇尚“精益管理”。“精益”的基本概念就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值。卡尔普取消总部结构以去中心化，在各业务部门推行精益管理实践，以降低成本和改善运营。

他迅速撤出增长乏力的行业——出售其历史悠久的照明业务；将生物制药业务出售给老东家丹纳赫；完成GE航空金融服务与AerCap公司的合并交易。这些举措使GE的财务状况得到显著改善。

“做这些决定时，卡尔普没有拖泥带水，非常决断。这也是因为他作为第一位从外部引进的首席执行官，丢掉了包袱，更多从业务运营、公司未来发展的角度来看待事物。”向伟明毫不掩饰对卡尔普雷霆手段的赞赏。

GE看起来重新走上了正轨。2021年，GE进一步加快削减总体债务，三年内GE的负债减少了870亿美元，业务版图缩减到三块。

这一切都在为一项更大的计划做着铺垫。

曾经让投资者趋之若鹜的多元化巨头不再受到青睐，近十年来，一批多元化企业开启了或大或小的拆分计划。

·  2012年，新闻集团拆分成娱乐和印刷两家公司。

·  2014年，惠普公司将个人电脑和打印机业务从硬件和服务业务中拆分出来，独立运营。

·  2015年，eBay剥离旗下PayPal业务。

·  2018年，霍尼韦尔启动“一拆三”计划，公司交通系统业务和家居安防业务分别独立。

·  2018年，美国联合技术公司启动拆分计划，聚焦航空领域，其电梯和暖通空调业务则剥离为奥的斯和开利两家独立公司，联合技术公司也完成了对罗克韦尔·柯林斯公司的合并。2019年6月，联合技术公司保留的航空航天业务与美国国防承包商雷神公司合并。

·  2019年，西门子将油气发电业务与风电业务为主的西门子歌美飒合并，成立新的西门子能源，从西门子集团剥离出来，成为独立的上市公司；西门子医疗也随之独立并上市，剩下的数字工业、智慧基础设施和交通业务构成了目前西门子集团的主营业务。

·  2021年11月，日本东芝集团也被传出一拆三计划，拟成立基础设施、组件和半导体存储器三家独立公司，并独立上市。但2022年3月，东芝公司的股东否决了管理层的拆分计划。

·  2021年11月9日，GE宣布拆分计划，分别聚焦航空、医疗、能源三大业务。

· 2021年11月12日，强生公司宣布拆分计划。将利润率高但是风险较大的处方药和医疗器械业务，与历史悠久但是增长缓慢的消费者业务彻底分开，成立两家上市公司。

拆分，新故事的开端

“虽然刚开始是惊讶的，但仔细一想，结合一些背景因素，就觉得拆分确实也是必然的趋势。”向伟明回想听到拆分消息后自己的心情。

向伟明认为拆分的首要原因是GE要从多元化向工业化转型。“其实GE的转型一直在进行中。韦尔奇把多元化做到了极致。在伊梅尔特执掌的年代，他主推的是工业数字化。而如今卡尔普任下的GE变成一家聚焦高科技产业的工业化集团，也就是关注航空、医疗、能源三大板块。”

向伟明相信拆分后，无论在科技、研发，还是人才方面，能够更聚焦于GE擅长的几个行业。拆分后的独立企业“可以更贴近市场，对市场更了解，反应速度更快，同时也更容易制定战略。”他说。

拆分的第二个原因是实现更灵活的资本配置。向伟明称，GE作为一家多元化的公司时，资本配置是由集团统一决定的，不可能业务板块想要什么，集团就给什么。但在拆分之后，每个业务板块就能够根据其自身战略、市场需求、产品技术以及客户反馈，选择投入的方向或者做出收购、并购的决定，基于不同行业发展特点来量身定制自己的资本配置。

“从华尔街和资本市场的角度来看，这都是一个大趋势，希望企业更专一、更精简、更有灵活性，从而更有能力针对客户的需求、市场的需求来开发相应的产品。”向伟明说。

他补充道，拆分后的独立公司对员工和团队来说也意味着更高的专注度和专业性。他举了一个例子：“我们的很多员工都是在一个行业辛勤耕耘几十年，非常专业。当公司有三个不同的业务部门时，我们有时会给一些轮岗的机会，但有的人从航空调到医疗或者能源板块后，效果可能不如他们专注于原本的行业那么好。”

在独立上市后，作为独立运营的三家GE公司，也会组建自己的董事会。向伟明相信届时董事会的组成也会更专业化。“比如说，医疗板块的董事会成员肯定是对医疗行业比较熟悉的，可以提出一些前瞻性的建议。”

此次拆分将使GE的财务状况得到显著改善。GE一直被高负债困扰，这是拆分背后更直接的原因。GE的近几任掌门人都以精简业务、缩减债务为目标。GE在2018年到2021年之间减少了超过870亿美元的债务。

2021年11月1日，拆分消息公布的几天前，GE宣布旗下的通用金融航空服务完成和荷兰飞机租赁巨头AerCap的出售合并。这是飞机租赁领域规模最大的合并。在这笔交易中，GE将获得超过1.1亿股新发行的AerCap股票、240亿美元的现金和10亿美元的AerCap票据或现金。GE表示，在合并完成后，将利用交易所得和现有现金，削减约300亿美元债务。根据GE官网宣布的计划：将在2023年年初拆分GE医疗；在2024年年初拆分GE可再生能源和GE发电，这两块业务和GE数字集团将合并成专注于能源转型业务的公司；最后完成这些交易后，GE将转型成为一家以航空为核心业务的公司。重组预计将产生约20亿美元的一次性分离、过渡和运营成本，以及少于5亿美元的税收成本。

“有些媒体将这件事情形容成GE的倒下，我们觉得刚好相反，拆分是一个新故事的开端。”向伟明说，同时轻轻放下手中的咖啡。

向伟明喜欢喝茶，但这次他并没有用精致的茶具和繁复的形式来招待我们。他选择了GE北京总部大楼一层售卖的纸杯咖啡。

大公司新范式

人们很容易从GE的拆分得出这样的结论：大企业的多元化时代落幕了。但今天，那些最有价值的公司的发展路径并不支持这个观点：科技公司已经扩展到云计算、无人驾驶等各领域。 

对于一家有远见的企业应该怎么发展，有些人提出了有趣的假设，他们认为也许这是一个周期：合久必分，分久必合。也许今天拆分出去的业务，过段时间又会合并，但是不一定是重新回到原来的母公司，而是可能与其他的公司合并。 

向伟明同意这一点。“之所以拆分，就是希望给各个业务集团更多的自由、更多的发展空间。例如GE能源投资现在没有涉足的、但跟能源相关的领域是完全有可能的。即便是包括智能电网、氢能、碳捕捉和收集在内的我们目前已经有所涉及的领域，未来也会发展得更好。在航空业务方面，我们对可持续航空燃油、氢燃料发动机，以及混电式和纯电式发动机的研究工作都在进行当中。” 

向伟明认为，过去的多元化其实是不同的业务在一起的多元化，未来GE会针对某一个行业取得更广阔的发展。而发展动能，是来源于对所在领域的专注和聚焦。 

我们似乎能够得出结论：落幕的不是企业的多元化，而是工业时代的统治者们。从拆分后的各家公司中，或许还会诞生新型的多元化企业。也会有新生企业，探索出新的多元化范式。

《基业长青》（Built to Last）的作者吉姆·柯林斯（Jim Collins）在《再造卓越》（How the Mighty Fall）一书中指出，大公司倒下不是因为没有机会，而是因为机会太多了。这或许解释了多元化企业的拆分，也为正在探索新型多元化的企业，给出重要提醒。

时间回到2001年，韦尔奇宣布卸任后，接受了《财富》杂志的专访。最后一个问题是：“你认为20年后的GE会变成什么样？”韦尔奇当时显然还在畅想一家多元化巨擘的未来。他答道：“GE会拥有和现在不一样的业务组合。”

未来企业的新范式是什么？这位“最伟大经理人”也未曾想过这个问题。但是答案今天已经隐隐浮现了轮廓。
 

2021年9月，GE全球副总裁、GE中国总裁向伟明在GE沈阳陆上风电工厂参加精益行动（Kaizen）培训。图片来源：受访者提供

Q＆A

《财富》（中文版）：GE追求精准无误，对于分拆这么重大的事情，你们采用哪些方法来确保过程不出差错？

向伟明：拉里·卡尔普制定了拆分的三大原则。第一，业务如常运营（Business as usual）。员工95%的精力会集中于现有业务。各业务集团也会持续专注现阶段的运营，继续发挥所在领域的技术专长。只有我们持续专注改善运营，才能为未来三家公司在其领域的发展建立坚实基础。此外，GE会成立一个专门的拆分管理办公室负责拆分工作，转型办公室包括六大工作组：财务、人事、法务、业务拓展、战略、市场营销和传播。拆分流程包括法人实体拆分、拆分执行、IT/DT重新架构等。

第二，拆分计划分两步走（Two speed journey)。今年到明年年初计划拆分GE医疗，在2023年年初成立一家以精准医疗为核心业务的公司。现有GE发电、GE可再生能源和GE数字集团三大业务合并，计划在2024年年初拆分，组建以引领能源转型为核心业务的公司。

第三，拆分未完成之前，我们仍然是一家人，直到三家公司独立运营（We are one company until we are not）。GE中国旗下包含了我们在医疗、能源、航空等领域的大量资产和大部分在中国的GE员工。针对中国区，拆分的第一步也是法人的拆分。在航空方面，我们要把GE中国公司内负责航空部分的人员划归到独立后的GE航空中国公司。同时我们计划注册几家分公司，把GE中国在各个城市的负责航空业务的员工转到GE航空中国分公司旗下。能源和医疗方面也是如此操作。 

《财富》（中文版）：在集团层面，员工对自己的归属有选择权吗？

向伟明：过去这几年在拉里·卡尔普的带领下，集团层面已经在很大程度上实现了去中心化转型，人员组成进行了精简，因此最后真正要分到各个业务部门的人并不多。但是我们现在也制定了一套人才管理手册，把所有集团的人员都列出来，然后会征求员工意见，了解他们对哪个部门有兴趣，以便在拆分的时候做双向选择。 

《财富》（中文版）：拆分过程中，有没有遇到比较大的阻力？

向伟明：与其说是阻力，我觉得更多的是对平衡的把握。比方说GE中国的法人的拆分，我们各业务集团要建立起自己独立的公司，将所有的员工转到新的法人下面。尤其是在能源方面，可能存在一些挑战，因为能源当中包括发电、可再生能源、数字集团三个业务部门需要整合，之后注册公司和分公司。而且注册公司需要内部审查，还要选址。这些过程都是比较复杂且需要斟酌考虑的。

拆分过后，三家公司都将要独立运营，就有自主权和灵活性。未来的航空方面也是一样的，我们将来会更聚焦我们自己的业务。我现在不仅负责GE中国的工作，也需要负责航空方面。我对航空方面的工作是最熟悉不过的，我有多年这方面的工作经验，不管是客户也好、政府也好，我都很熟悉。拆分完成后我将只负责航空部分的工作，这样一来意味着未来我主要的精力就能够集中在航空这个领域，更加专注。 

《财富》（中文版）：如果拆分之后你的工作量减少，你最想将这些精力花在哪方面？

向伟明：我希望专注公司成长，后续会思考怎么样可以把中国的业务做得更大。另一方面是培养未来的接班人。 

《财富》（中文版）： 拆分完成时，你个人在公司的职位会有什么变动？

向伟明：GE航空大中华区总裁这个职位肯定不会变。我们也非常期待今年年中的时候，等第三方评估报告有了结果，就能够确定三个业务公司的名称。 

《财富》（中文版）： GE作为一家大型多元化企业在与政府合作时，势必会占有一定优势。但在未来拆分以后，在与中国政府合作的层面上，你认为其难度会增加吗？还是说依然可以继承以往的优势？

向伟明：这是一个很好的问题。现在我们去拜访政府时，谈话的内容必然会涉及GE各个业务方面，而拆分后我就会只针对航空一侧。在航空领域，政府的参与较少，相对来说会与民航局、发改委、工信部等机关的交往多一些。

拆分后这种逻辑的转变并非是坏事，反而能够增加业务工作的专注性。未来会把每个业务市场自己的能力发展出来。（财富中文网）

编辑：章劢闻

本文刊载于《财富》（中文版）2022年5/6月刊，原文标题为《大企业新范式》。