这位身高体健的红龙虾（Red Lobster）首席执行官，举手投足间既有大学橄榄球运动员的飒爽英姿，又带着私募股权交易员的凌厉果决。36岁的达莫拉·阿达莫雷肯，是这家拥有近60年历史的休闲连锁餐饮品牌史上最年轻的掌门人（编者注：红龙虾创立于1968年）。就在三年前，他刚带领另一餐饮品牌“华馆”（P.F. Chang’s）走出疫情阴霾，扭亏为盈。但眼前这场战役显然更艰险：拯救一个深陷破产泥潭的经典品牌。
“这可能是餐饮史上最震撼的一次起死回生。”阿达莫雷肯向《财富》杂志坦言，“能主导这样的战役，机会千载难逢。”
红龙虾的危机绝非一日之寒。2023财年，这家拥有687家门店的连锁品牌营收20亿美元，却巨亏7600万美元（约合人民币5.5亿元），客流量出现两位数下滑。长期的战略失误叠加私募股权资本的“竭泽而渔”式压榨，让企业外强中干：所有门店均承受着远超市场水平的租金压力；为削减成本导致的菜品质量下滑，加上一场引发众怒的“无限量吃虾”营销翻车（编者注：该活动因供应短缺遭消费者抵制），更令品牌声誉跌至谷底。
消费趋势的剧变更是雪上加霜：年轻顾客转向Chipotle、Panera等主打“新鲜平价+极速服务的新锐品牌”（编者注：均为美国热门快餐连锁），外卖平台的崛起持续分流客源。而红龙虾那些仿海岸风情的宽敞餐厅——本为美国家庭聚餐设计——如今常陷入门可罗雀的窘境。
“正式接任前，我暗访多家门店，发现装修陈旧、后厨缺员、设备老旧……团队士气更是跌到冰点。”阿达莫雷肯回忆道。这位尼日利亚移民后代（父母均为医生）经过了高中辩论赛与大学橄榄球队的历练，让他深信“沟通是破解一切难题的利器”。
阿达莫雷肯的商业基因始于投行与私募股权领域——他曾任职高盛集团与德州太平洋集团（TPG），练就了将危机企业视为“数据重构机遇”的敏锐视角。31岁转型为企业经营者后，他成功扭转华馆颓势的经历，正是其方法论的第一次验证。
接手红龙虾前，他与收购方核心成员Fortress投资集团共同完成深度尽调。这家私募股权公司是2024年收购红龙虾的财团的核心投资方，该财团成功使红龙虾脱离破产保护程序。
这份调研不仅帮他精准锁定改革切口，更让他直面员工的绝望：“团队疲惫不堪，像被抽干斗志的战士。”首场员工大会上，他竭力传递信念：“这个品牌，值得我们一起抢救。”
从文化层面看，红龙虾有着丰富且深厚的历史底蕴。这个于1968年在美国佛罗里达州诞生的品牌，最初定位为“海鲜爱好者的港湾”，在美国南部种族隔离盛行的时代，特意打造包容性用餐场所。
三大坚守原则被迅速确立：
1. 经典不可撼动：切达湾饼干（红龙虾标志性餐前小吃）必须保留；
2. 灵魂菜品永存：龙虾与螃蟹的核心地位不容动摇；
3. 创新平衡之道：新品开发需兼顾新一代客群需求与传统客群忠诚度。“这是科学与艺术的结合。”阿达莫雷肯总结。
红龙虾餐厅历史上最年轻的首席执行官达莫拉·阿达莫雷肯，正在开辟一条新道路。图片来源：Rebecca Greenfield for Fortune
去年6月推出的“海鲜一锅煮”菜单，成为检验其执行力的首战。这道融合贝类、玉米、土豆与香肠的美国南方风味菜品，虽获美食博主好评，却被指出“口味单一、辣度不足”。
“若反应迟缓，顾客将永远流失。”阿达莫雷肯果断下令：7天内完成全美544家门店的配方与调料调整。团队创下纪录——最终，海鲜一锅煮大获成功，客流爆满导致食材用尽，后厨告急。公司不得不紧急调配冷藏卡车向各地输送增补的螃蟹、香肠与玉米。
但阿达莫雷肯意识到：“这些只是容易解决的问题。”真正的硬仗在于：
· 如何改造数百家老旧门店的硬件与服务；
· 如何重塑高效供应链体系；
· 如何修复资产负债表的健康度；
· 以及最关键的文化重建——让消费者重新爱上红龙虾。
“我的唯一目标：拯救红龙虾。此刻，别无其他。”这位年轻CEO的目光，依然停留在那片蓝色的海鲜战场。
狗仔卡
发表于 2026-1-3 10:26 PM
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