没有能力不行的员工，只有放错位置的人才

源济

没有能力不行的员工，只有放错位置的人才 

 哈佛商业评论  2018-05-13

作者 HBR-China

如果你在几个月前观看了超级碗赛事，你可能会看到教练们用耳机互相沟通的画面。但你不知道的是，在2016年季赛期间，NFL（National Football League，国家美式橄榄球大联盟）对整个联赛的射频技术进行了重大改进，为的是防止使用相同频率的媒体对赛事造成干扰，同时防止篡改行为。这个发展项目的负责人是NFL的美式橄榄球技术副总裁约翰·凯夫（John Cave）。这项技术对教练很有帮助。但是，要不是得到NFL的首席信息官米歇尔·麦肯纳-多尔（Michelle McKenna-Doyle）（也就是凯夫的老板）的帮助，这项技术可能永远都不会被发明，或者至少不可能由凯夫发明。

麦肯纳-多尔一上任就注意到，有几个员工工作很吃力，但这并不是因为他们没有能力，而是因为他们的职责与强项不匹配。经过一番深入分析后，她便开始调整员工的工作。对于这样的人事变动，许多人一开始表示抗拒，短期内完全无法接受，包括凯夫。

凯夫在发明、创造方面具有天赋。但是他从事系统开发工作，所负责的领域包括企业系统，这一重大职责使他没有时间去创造新内容。“他可以想办法利用技术来改善赛事，怎么承担起了管理工资系统的责任呢？”麦肯纳-多尔问。正如她后来向我解释的，她想出了一个更适合凯夫独特强项的工作。教练们希望彼此之间能够互相沟通，但所需的技术却不存在，于是她就把创造这项技术的工作委托给了凯夫。“他一开始很担心，因为他的整体工作范围缩小了。于是我告诉了他：‘相信我吧，你会成为一个很优秀的创新者’——他确实如此。”

专家一直都在鼓励人们“发挥自己的强项”。我们怎么会不想把自身最强的能力展示出来呢？但是据我的观察，说起来容易，做起来难。不是因为我们很难辨识出自己擅长什么，而是因为通常情况下，我们低估了那些凭借本能就能做得很好的事情。

很多时候，“超能力”其实就是一些我们可以毫不费力、几乎反射性地做到的事，比如呼吸。当老板识别出这些天赋，然后要求你执行一些运用你的“超能力”任务时，你可能心想：“可是这太容易了呀，一点都不难。”你会觉得老板不信任你，所以不把更具挑战性的任务分配给你，或者老板对你不重视。这是因为，相较于天赋，你更重视自己通过努力而获得的技能。

作为一名领导者，你不仅需要找到人才，还要说服员工，让他们相信你重视他们的才华，同时他们也应该重视自己的才华。只有这样，你才能建立一支超能力团队，队员们把超能力运用到工作中。

首先，你要辨识出团队每一个成员的强项。为了做到这一点，我一定会问几个问题，其中包括：

什么事会让你觉得恼怒？这可能是你天赋的记号，你很擅长的某个技能，有的人可能完全不会，因此，当别人做不到时你会感到很恼怒。举个例子：不知道为什么，我很擅长记名字，所以别人记不住名字的时候，我经常就会很生气。但是，我的方向感很差，有些人却可以本能地感觉到北方在哪个方向，所以这样的人可能会被我惹毛。

什么样的赞赏会让你不当一回事？当我们天生擅长某件事的时候，我们往往对此不以为意。我们会说：“哦，这也没什么啦”——而且对我们来说，这也许真的不是什么大不了的事。但是，这件事对另一个人有意义，而这正是他们致谢的原因。当这类事发生时，你就要注意了：这样的想法意味着，你所低估的强项，对别人却是有价值的。

当你不需要思考的时候，你的大脑会在想什么？反复琢磨某件事，意味着这件事对你很重要。你的大脑会忍不住反复去想。假如它对你如此重要，或许你擅长于此。和一群人在一起的时候，我也会问问他们，他们为什么会聘用某位员工——这个人的才华是什么呢？人们很少会把自己的才华列在简历上。

当人们提出新想法时，你可以问问他们：这个想法会不会利用你所擅长的？你所从事的工作是否有利用你的强项？我们执行的项目有没有充分利用你的强项？

在每个人把强项辨识出来之后，你就要确保所有人都记得自己的强项。美国药品零售商 CVS 副总裁兼创意总监布雷特·格斯登布拉特（Brett Gerstenblatt）的做法，就是对团队进行性格评估，然后把每个成员的5大强项张贴在他们桌上。布雷特要员工们像戴徽章一样，把自己的强项戴在身上。这么做不是为了告诉别人自己为什么厉害，而是为了提醒别人利用自己的强项。

戴安娜·牛顿·安德森（Diana Newton Anderson）原本是企业家，后来成为了社会公益活动家。她分享了一则关于她的大学篮球教练的故事。这位教练会要求队员们从球场的钥匙区、肘区、油漆区等不同位置投篮。他会把队员的投篮百分比记录下来，然后要求球队的每一个队员把这些百分比背下来。这样，球队就真正能够发挥出彼此的强项。你也可以和你的团队做类似的事。

就如麦肯纳-多尔所做的，当你想建立一个队员会发挥自己强项的团队时，首先就要进行分析。开始，你要观察员工，特别是当他们处于最佳状态时。有些人会低估自己擅长的事，所以你可能要自行判断、重视他们最擅长的技能。了解和承认每一个人的强项，可以是一种团队建设活动。最后，你可以把这些“超能力”当作标准去衡量新想法、新产品和新项目：我们是不是在发挥自己的强项？

当人们觉得有能力的时候，他们就会愿意冒险进入新的领域，在别人还没进入的情况下发挥强项，并且考虑一些还没有被推广的想法。

惠特尼·约翰逊｜文

惠特尼·约翰逊（Whitney Johnson）是一名执行教练、演讲者、创新思想家，最近被Thinkers50 评为最具影响力的管理思想家之一。她是《Build an A-Team》（哈佛商业出版社）、备受好评的《Disrupt Yourself》二书的作者。

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